Bonjour,
Quel est votre avis sur l’agilité?
Pensez-vous que cette méthode est en adéquation avec les méthodes ODM?
merci pour vos retours
Pourquoi ne le seraient-elles pas? Plusieurs podcast sont pleinement dans le sujet (SCRUM, A3, indicateurs visuels etc…).
Quelle est votre problématique?
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Bonjour,
Je travaille actuellement sur des projets en méthode agile.
Je souhaitais donc savoir si je pouvais cumuler les préconisation ODM et la méthode agile.
Bonjour,
Je travaille en méthode agile depuis plus de 10 ans et je suis les podcasts de Cedric depuis près de 5 années et je peux te dire que cela est tout à fait compatible.
Pour moi 2 raisons:
- l’agilité n’est pas une méthode mais repose sur des valeurs et ces valeurs sont totalement compatibles ODM (l’humain au centre, remplacer intensité par la fréquence, ajustement fréquent, collaboration plus que contrat, des faits plus que des documents …)
- l’agilité c’est la liberté dans un cadre, et pour moi ODM représente le cadre qui permet de donner cette liberté aux équipes agiles.
On a très longtemps opposé agilité et manager. Cependant je ne suis pas convaincu que la solution soit de supprimer le manager. Il faut se passer du manager directif, parler plus de relais managérial mais même en agilité le rôle de coordination à l’échelle et de prise de décision existe toujours.
Olivier
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Merci pour votre retour!
Bonjour Tifti,
Votre question est très large.
Quelle est votre préoccupation actuelle sur l’agilité :
- Vous devez la mettre en place au sein de vos équipes (vous êtes manager) ?
- Vous devez l’appliquer suite à un changement de méthode de travail (vous êtes collaborateur) ?
- Vous faites de la veille et votre question reste conceptuelle ?
Par avance, merci pour vos précisions.
Bonsoir,
Merci pour votre retour.
En fait je suis CDP informatique et gère mes projets avec les rituels agiles (daily meeting, retros, sprint planning…).
Je me demande donc s’il est possible de cumuler les 2 méthodes (ex: daily meeting / 1 à 1, mon équipe n’aimant pas les réunions).
Je m’intéresse également à la formaction CDP relationnel et me demande si elle m’apporterait des nouveaux outils, compatibles avec la méthode agile.
Merci et bonne soirée
Tifti,
Les rituels agiles structurent et fédèrent un collectif (Une équipe qui vise à produire / délivrer un produit ou un service).
Le 1 à 1 structure et fédère la relation managériale.
L’intention et les objectifs de ces entretiens / ateliers ne sont pas les mêmes mais sont très complémentaires.
Au sein d’un collectif agile le collaborateur va servir les intérêts collectifs (ceux de l’entreprise).
Lors du 1 à 1, le collaborateur pourra évoquer ses intérêts personnels.
Souvent nous n’aimons pas les réunions qui n’apportent rien. Une autre manière de voir les choses : des rituels agiles bien gérés apportent de la performance collective. Des 1 à 1 bien préparés apportent de la performance individuelle et également de la QVT (Qualité de Vie au Travail)
Je ne connais personnellement pas la formaction CDP mais pour suivre régulièrement le podcast je suis convaincu que la connaissance des outils permettant de développer les aspects relationnels est un plus pour le CDP qui oeuvre souvent en matriciel / fonctionnel sans pouvoir hiérarchique.
En espérant que ces quelques lignes te permettront d’avancer dans ta réflexion.
Merci Romuald pour ton email.
Penses-tu que le 1 à 1 peut être réalisé par le CDP (sans pouvoir hiérarchique) ou doit il plutôt être réalisé par le manager (Directeur de projet).
merci
Pour compléter ce qui a été dit par Romuald ci dessus et répondre à ta question, je pense que la partie fonctionnelle et collectif projet doit être au maximum délégué aux instances agiles (Daily, retro, accompagnement du Scrum master et PO) et donc aussi le CdP.
Il faut par ailleurs garder la partie hiérarchique et individuelle (qui sera le relai des informations de l’entreprise, qui donnera ou pas les augmentations, qui pourra déclencher les actions de formations…) au manager.
Donc dans ton cas il faudra que le 121 soit fait par le manager donc le directeur de projet.
Il devra cependant faire très attention à porter uniquement son rôle de manager hiérarchique et surtout pas celui du directeur de projet au risque de déresponsabiliser le CdP/Scrum master et toute l’équipe agile.
Bonjour Olivier,
Merci pour ton retour.
Dans ce cas, si un collaborateur semble démotivé ou a un comportement qui ne me semble pas correct vis à vis du groupe, c’est donc selon toi au manager de faire le 1 à 1 plutôt qu’au CDP? Car c’est le CDP qui est confronté à la problématique. J’ai déjà été confrontée à cette problématique mais mon manager de l’époque n’avait entrepris aucune action. De plus, les managers de mon entreprise ne font des 1 à 1 que 2 à 3 fois par an.
Tifti,
Je suis en phase avec la réponse d’Olivier.
Par rapport à ta question de départ, j’ai l’impression que ta problématique porte plus sur le comportement d’un collaborateur que sur la méthode de travail du collectif.
Il faudrait peut être procéder en deux étapes.
**Etape 1 **
En tant que Chef de projet tu peux provoquer un échange en face à face avec ce collaborateur pour clarifier la situation, son comportement et les impacts sur le projet.
Un outil peut t’aider le DEPAR (basé sur la méthode DESC)
D Décrire écrire les faits (tu n’as pas livré ton code à la date prévue)
E Exprimer son ressenti (j’étais agacé car je dois expliquer le retard au client)
P Positionner la règle / l’attente (je te rappelle que les livraisons sont à effectuer chaque vendredi)
A Affirmer son exigence (si tu es en retard préviens moi le mercredi et nous regarderons ensemble comment organiser les priorités)
R Renouveler l’engagement (tu es d’accord pour mettre en place ce système d’alerte ?)
(conclure positivement)
**Etape 2 **
Après avoir répété plusieurs fois l’étape 1 (Un manquement peut être expliqué, justifié ou compris le droit à l’erreur existe) et si le collaborateur ne respecte pas les règles de fonctionnement partagées explicitement (sous étape « P » de l’outil DEPAR) sans explication valable alors tu peux demander au Directeur de projet de faire une recadrage. A ce moment, le DP pourra s’appuyer sur les éléments factuels que tu auras récoltés et tenir compte des explications formulées par le collaborateur.
Remarque : Idéalement il faut mettre en place le dispositif de feedback (positif, amélioration et correction) de manière régulière. Pas uniquement au moment des soucis. Un collaborateur a besoin de feedback positifs et amélioratifs. Ne faire que des recadrages peut être contre productif (exemple : a chaque fois que je vois le Directeur de Projet /CDP c’est uniquement quand ca va pas. ils ne sont jamais content !).
Dans la vie des projets, tu peux utiliser les grands jalons pour rythmer ces feedbacks, a la fin des sprints, au moment de la recette, après les livraisons, etc.
En espérant que ces pistes te seront utiles.
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Bonjour Romuald,
Je suis tout à fait en phase sur le fait que de ne recevoir que des feedbacks négatifs n’est pas du tout motivant pour un collaborateur.
Si je comprends bien, tu me proposes, en tant que CDP (pas manager) de faire tout de même des 1 to 1,lors des grands jalons plutôt que de façon hebdomadaire comme pourrait le faire mon manager.
Ca se tente! merci.
Bonjour Tifti,
Oui cela se tente.
Ne rien tenter laissera la situation dans le même état.
Un axe de travail (complémentaire) avec ce collaborateur pourra également être les représentations.
Comment perçoit-il son management hiérarchique, son management fonctionnel. Fait-il bien la différence entre le CDP, le DP et le manager. Le travail sur ces représentations pourra te permettre de mieux de positionner et ou clarifier le qui fait quoi sur votre projet (et rendre les 1 à 1 pertinents).
Bon courage.
Merci Romuald!
et bonne année!
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Bonjour Tifti,
Bonne année
Je me suis peut être mal exprimé. Dans ton cas si le collaborateur met en péril le fonctionnement de l’équipe (et on parle ici de l’équipe projet) c’est donc en premier lieu au porteur de l’animation projet de faire le feedback et le plus simple c’est de le faire au travers d’un 121 « fonctionnel ». Le feedback doit être fait si possible par la personne en responsabilité de l’activité qui observe le comportement en direct. Le manager pourra aussi intervenir mais plus dans un second temps sur une remonté du CdP si celui ci n’a pas vu d’amélioration suite à son feedback. Ce feedback pourra être alors fait lors de 121 hiérarchique.
Bref dans une organisation projet je peux avoir 2 121. Celui fonctionnel avec mon chef de projet et celui hiérarchique avec mon manager. Le problème du manager est qu’il observe peu les comportement de son collaborateur dans le projet car celui est dans un projet qu’il ne pilote pas. Il devra donc s’appuyer sur les retours du chef de projet ce qui peut être délicat car pas une observation directe mais rapportée. C’est toute la complexité du management dans un monde matriciel.
Après effectivement si le 121 hiérarchique doit être fait en hebdo, le 121 fonctionnel peut être fait à une fréquence différente.
Olivier
Je suis également intéressé par un avis plus détaillé
- Ce qu’est l’agile
L’agile n’est pas une méthode. C’est un état d’esprit, caractérisé en particulier par une approche itérative, la priorisation des échanges sur les process, et la priorisation de la valeur client/utilisateur sur toute autre considération. Un peu comme les 3 lois de la robotique d’Asimov 
Il y a des méthodes qui se réclament plus ou moins de l’agile, comme Scrum, SAFe, etc.
- L’agile n’est pas l’agilité
L’agile n’a rien à voir avec l’adjectif français « agile » ou le nom « agilité », qui parlent de souplesse physique ou de vivacité intellectuelle. Nous utilisons en français un terme anglais, c’est un anglicisme doublé d’un faux amis…
Il y a d’ailleurs eu un podcast avec un certain barbu, qui faisait un contresens total entre agilité et agile…
- La méthode ODM est conforme à l’agile
La méthode manager essentiel propose quelques grands principes, quelques « cérémonies » comme le 1:1, elle est très orientée vers les membres de l’équipe. Pour moi elle est totalement conforme aux principes agiles.
Je suis tout à fait en phase. On parle d’ailleurs souvent de posture agile ce qui rejoint largement l’orientation forte de la méthode ODM sur les comportements.