J’ai pris mon poste de superviseur d’une équipe de 9 personnes semaine dernière, c’est une création de poste, mes collaborateurs viennent de plusieurs services en interne et il faut tout créer:
Organisation du service: planning, tâche, objectif etc…
Cohésion d’équipe: tous ne se connaissent pas.
Habitude managériale: Plusieurs n’ont pas eu de N+1 depuis plusieurs mois.
Je voulais vraiment passer 60/90 jours en phase d’observation mais j’ai déjà pris en main des éléments liés à cette nouvelle organisation.
Je suis confronté à plusieurs questions et des doutes sur ma façon de faire et d’appréhender l’avenir, j’aimerai vos avis:
En faisant connaissance avec l’équipe, soit physiquement, soit par messagerie, j’ai eu tout de suite beaucoup de plaintes, de la réticente et de la lassitude liée à cette situation. J’ai noté ce qu’on m’a dit, j’ai rassuré au mieux et j’ai programmé déjà une réunion d’équipe semaine prochaine + des entretiens individuels pour faire connaissance.
J’ai déjà dû recadrer deux fois mon équipe, une fois sur un problème de langage dans un groupe de discussions sur le travail (messagerie), j’ai repris mon collaborateur en privé. La 2eme fois pour un manquement volontaire de travail de plusieurs collaborateurs (refus de répondre à l’appel d’un client), j’ai fait un mail à toute l’équipe pour expliquer que même si ce manquement est justifié pour eux avec des causes que je ne connais pas encore (lourd passif), je ne voudrais plus revoir cela jusqu’à ce que la réorganisation du travail se fasse.
Suite à cela, je me suis déjà engagé à travailler sur le panning + les tâches avec eux.
Mes collaborateurs m’ont demandé aussi d’intervenir rapidement sur des problèmes RH, avenant non signé, pas de changement de fiche de poste etc.
Dernière « urgence » en date, un collaborateur est planifié pour travailler les 4 dimanches d’avril alors qui ne doit en faire que 2 maximum et je dois voir avec toute l’équipe qui peut prendre sa place, vue l’ambiance, ça ne va pas être facile de trouver un volontaire.
Tout cela pour vous demander, est-ce une erreur de ma part d’avoir déjà pris ces choses en main?
D’avoir voulu profiter de cette nouvelle organisation de suite pour le faire avec mon équipe?
J’ai prévu de leur dire dans notre réunion d’équipe que je tiens à mes 60/90 jours d’observations avant de faire quelque chose et ne pas prendre de nouvelle décisions d’ici là, mais j’ai l’impression que j’ai lancé un processus que je ne peux pas stopper à cause de mon implication trop rapide.
En effet, tu as démarré un peu vite et ton mail collectif reprenant les manquements d’une partie de l’équipe n’est pas ce qu’il y a de plus adroit en terme de communication.
As tu mis en place les 1 à 1 ?
C’est par là que tu devrais démarrer.
Non pas encore, j’ai ma 1ere réunion d’équipe demain, mes entretiens individuels cette semaine et semaine prochaine et je compte mettre en place les 1 à 1 par la suite.
Comment fallait il réagir dans ce cas de figure? Laisser faire le manquement et voir comment l’entreprise réagit?
Pour ma première expérience, c’est vrai que je ne l’imaginais pas comme cela.
Ce que je voulais dire, c’est qu’il est plus efficace, quand un manquement a eu lieu de l’aborder de manière individuelle au cours du 1 à 1 et sous forme de Feedback que de manière collective.
Tout cela est possible quand le système de management est en place (1 à 1, feedback, etc).
Bonjour,
J’ai été dans une situation similaire il y a quelques années (avant de découvrir outils du manager). Je comprends l’impatience de l’équipe.
Pour ma part, le plus important est d’instaurer une relation de confiance (grâce au 1a1) et surtout de mettre en place tes routines de management (voir les podcasts sur la routine du lundi où la vidéo sur YouTube).
C’est à toi de donner le rythme des actions à mettre en place. Il ne faut surtout pas que tu les subisses.
Je trouve que le plan de la form’action LME - le manager essentiel est idéal quand tu es en charge d’une nouvelle équipe.
Au plaisir d’échanger ensemble si besoin.
En espérant avoir répondu aux attentes de ton message.
Didier
Merci pour vos réponses, je vais regarder la vidéo sur la routine et je vais voir pour la Formaction, j’avais prévu de me prendre le 1a1 et finalement je vais peut être suivre ton conseil pour LME.
Je dois voir le contenu pour me décider.
Tes collaborateurs vont te tester, donc ils vont venir tout te déposer, c’est normal - à toi de trier.
« J’ai rassuré au mieux »: super, mais attention à ne pas surpromettre
« J’ai repris mon collaborateur »: attention à l’intention qui se cache derrière le verbe « reprendre »! L’intention du feedback est pédagogique dans le sens du développement du collaborateur, donc ce n’est pas un reproche, c’est une information qui doit lui servir à prendre conscience de l’impact de son comportement et de la nécessité d’en changer.
En général, évite le mail pour résoudre un problème; fais plutôt une réunion courte en direct avec tout le monde puis un mail pour récapituler les points importants; le 1on1 est aussi une solution même si elle est à mon avis moins efficace dans ce cas précis.
Sur ton implication, donne-lui du sens quand tu communiqueras avec tes collaborateurs, et aide-les à en trouver. Tu ne peux effectivement pas revenir en arrière, mais je ne suis pas sûr que tu doives: ton équipe doit voir que tu es là et qu’une nouvelle période s’ouvre pour elle.
Encore merci pour vos messages et ODM, j’ai pu avancer dans le bon sens!
Ca fait maintenant 1 mois et 3 semaines que j’ai pris mon poste:
Les 1a1 sont bien en place, des fois ils dépassent mais j’essaie toujours de cadrer dans le temps. La confiance s’installe petit à petit.
Réunion d’équipes hebdomadaire d’une heure.
J’ai arrêté les longs mails, c’est une façon de communiqué peu optimisé ou je suis, je privilégie de vive voix même si le télétravail à 90% n’aide pas parfois, j’ai l’impression de me répéter sans cesse.
J’ai l’impression d’avoir vraiment bien noué le dialogue avec mes collaborateurs.
J’avais des questions sur le 1a1: peut-on déléguer durant ce rdv ou faut il prévoir un rdv à part?
Peut-on faire un entretien de performance pendant ce moment ou faut-il le faire à part? (j’ai quelques collaborateurs démotivés qui ne travaillent pas)
De même pour les réunions d’équipes, je ne fais que communiquer, que parler des changements, des nouveautés et des nouvelles (souvent mauvaises pour l’équipe), en effet, l’entreprise vient de changer d’outil informatique et donc s’ensuit des changements d’organisation, de procédures, d’utilisations, de tâches etc…
Faut-il dissocier tout ces moments?
Comme j’ai une équipe en 90% télétravail, (je n’ai vu que 5 personnes sur 9) j’ai l’impression de les appeler tous les jours, de faire du micro management alors que je ne veux surtout pas le faire.
Mon objectif est de faire en sorte qu’ils aient tous le même niveau d’information.
Avez-vous des suggestions pour bien communiquer à distances sans faire de multiples appels et trop de mail?
Demain c’est réunion d’équipes et j’ai décidé de dire clairement à mes collaborateurs que je soutiens l’entreprise dans la mise en place d’heures supplémentaires imposées, tous mes collaborateurs sont défavorables à ces mesures qui sont pourtant obligatoires. J’ai pris beaucoup de temps à les écouter et à faire preuve d’empathie vis à vis de la situation et de leur historique jusqu’à aujourd’hui, je ne sais pas du tout comment ils vont réagir car j’aurai aussi une mauvaise nouvelle à leur communiquer.
Je ne m’attendais pas a être aussi rapidement dans une situation comme celle-là! Dur de prendre son poste dans un environnement déjà en difficulté!
Bonjour Erwurtal,
Mon équipe est aussi en télétravail et sur les neufs personnes j’ai vu pas plus de 4 à la fois en présentiel. Comme beaucoup nous avons basculé de 0% télétravail à 100% il y a un an et c’était un choc, aussi pour moi. J’avais l’impression d’avoir perdu le contrôle. Du coup j’ai mis en place des réunions quotidiennes. Tout le matin à 9h30 on se connecte sur une réunion (MS Teams). Cette réunion s’est montrée très importante car elle permet vraiment une communication efficace. J’ai réservé 30 minutes et elle dure entre 10 et 30 minutes (mais j’ai aussi passé déjà 1 heure). Après un échange de courtoisie, personnelle je commence à donner des informations (j’ai un chiffre pour l’introduction) et on termine par un tour de table. Pendant le confinement c’était super utile car nous avons eu des informations et instructions qui changaient dans la journée. J’ai découvert une nouvelle équipe pendant ce temps! Je continue toujours les call du matin, non plus pour être rassuré, mais pour l’échange. Cela permet aussi aux collaborateurs de sortir de leur isolation, de partager leurs expériences et de savoir la priorité du moment. J’ai intégré 3 personnes pendant cette année et on « voit » bien pendant ce call quand ils « rentrent » vraiment dans l’équipe. Du coup j’ai fait la vrai réunion d’équipe seulement 1 fois par mois.
J’ai 9 collaborateurs donc cela fait 4,5h de 1à1 + 2,5h call du matin = 7h management par semaine (+1h réunion d’équipe par mois). C’est beaucoup ! Mais manager c’est communiquer, sur tout les sujets et tout le temps. Ils faut répéter très, très souvent et même là on ne peut pas être sur que c’est rentré chez chacun.
Quand j’ai débuté le management j’étais gêné, j’avais l’impression de répéter tout le temps la même chose. Aujourd’hui je répète tout le temps et je pars du principe qu’il y a au moins une personne qui n’a pas encore compris correctement.
Bien cordialement,
Après 5 mois à mon poste les choses évoluent et je suis confronté à la réalité du terrain, sous effectif permanent, recrutement difficile, des départs et bientôt la charge de travail de mon équipe va doubler (ou presque).
Je suis chargé de faire le plan de charge et je risque d’être confronté à une remarque qu’on m’a déjà soulevé.
« Si tu retire tes 1a1 et ta réunion d’équipe hebdomadaire, tu peux gagner un poste dans ton équipe »
Dans le sens ou 1h30 de temps managérial par semaine et pour 10 collaborateurs, ça fait 15h de production perdu par semaine.
Déjà que faire un plan de charge est difficile car je me base sur un temps de traitement théorique par heure en fonction d’une problématique, mais en plus de ça, si je dois justifier et argumenter pour garder du temps de management c’est encore plus complexe.
Dans les entreprises ultra compétitives, y a t-il de la place pour du temps managérial alors que ce n’est pas dans l’ADN de l’entreprise, ou bien faut il renoncer?
1h30 minutes par semaine x 10 collaborateurs = 15h
15h de production en moins sur une semaine.
Mes n-1 apprécient les 1a1, la plupart gardent leur question de la semaine pour me les poser a ce moment là. Aujourd’hui, j’ai un collaborateur qui m’a même dit qu’il voulait faire mon 1a1 et m’a demandé comment j’allais réellement. j’ai trouvé sa démarche très bien!
Les réunions d’équipes ont un impact important pour moi, ça me permet de transformer une simple communication en un engagement de l’équipe. Il y a toujours un temps d’échange aussi.
La semaine est passée, j’ai eu mon premier entretien formel autour d’une table avec mon n+1 et il est d’accord avec moi sur l’importance de garder ce temps managérial. L’affaire semble donc bien partie.
Pour le moment ça se passe bien, j’ai pu conserver mon fonctionnement, garder les réunions d’équipes et les 1a1. J’ai des résultats d’ailleurs très bon et même si je n’ai pas d’éléments factuels de cause à effet, je sens que mes collaborateurs sont réellement attachés à ces rituels managériaux et c’est plaisant à faire et à voir
J’ai l’impression d’avoir la meilleure équipe du monde, la communication est fluide, l’entente aussi, j’ai pu intégrer 2 nouveaux collaborateurs sans problème, bref je suis comme un poisson dans l’eau.
Nous sommes en pleine période d’appel d’offre, j’espère que nous gagnerons et que je pourrais continuer mon chemin là où je suis aujourd’hui.
Même si tous les voyants sont au vert, je reste vigilant car je me rend compte que manager, c’est faire le funambule sur une corde et être en équilibre constamment. Une bonne dynamique peut complétement disparaitre avec une absence d’un collaborateur, une surcharge de travail mal gérée ou des directives mal perçu, bref, c’est un combat de presque tous les jours et bien plus fatigant que ce que je pensais.
Est-ce réellement possible que tout roule tout seul à terme?
@Ewurtal
Bravo pour tout ce que tu as déjà mis en place.
Aucune relation humaine ne roule complètement toute seule, tu entretiens tes relations même si elles sont plaisantes et se passent bien.
C’est pareil ici, l’effort pour entretenir ton système de management sera moins important que l’effort nécessaire pour le créer au départ mais tu vas quand même devoir l’alimenter en permanence.
Ce qui roule tout seul, c’est qu’une fois tes routines en place, le quotidien te demande moins d’énergie ce qui te laisse la possibilité de mieux gérer les imprévus.
J’ai vécu la même situation que toi il y a 3 ans maintenant et les minutes passées en 1à1 sont, je pense, d’une telle rentabilité qu’elle l’outil pour moi incontournable. Bravo d’avoir pour avoir eu le courage d’oser maintenir tes 1à1. J’ai une anecdote là-dessus. Quand j’ai présenté, il y a 3 ans mes idées de gestion d’équipe à mon N+1, il m’avait trouvé trop optimiste, un peu fou (les mots viennent de lui). 3 ans plus tard à force de persévérance et de résultats. Il m’a demandé d’expliquer « ma méthode » aux autres team leader. Être fou m’a permis d’obtenir 2 fois la mention « exceptionnel » à mon évaluation et une promotion vers un échelon supérieur. Ce n’est pas l’argent qui est l’important ( même si c’est sympa ) c’est le fait que croire que ce que l’on fait c’est bien, à en être même pris pour un fou, c’est cela qui compte.
Citation J’ai l’impression d’avoir la meilleure équipe du monde
J’ai dit exactement cette phrase à mon manager. Je veux avoir la meilleure équipe au monde.
Aujourd’hui, j’ai la meilleure équipe au monde. (Moi je le crois )
Vous avez tout dit, le 1à1 est l’outil indispensable, l’équipe roule seule, le bilan 2021 est très bon, j’ai la meilleure équipe assurément
Mon aventure s’arrête comme « nouveau manager » pour passer à « manager en devenir », suite à la perte du contrat je vais changer d’entreprise pour un poste ou je commencerais par manager 22 techniciens puis ensuite entre 40 et 50 au maximum.
Bien sûr j’aurai des relais mais pas tout de suite d’après ce que j’ai compris.
Manager des managers est un tout autre challenge.
Encore merci à tous pour ces échanges plus que constructifs.
) c’est le fait que croire que ce que l’on fait c’est bien, à en être même pris pour un fou, c’est cela qui compte.