Gestion de la pression au sein d'une équipe projet

Bonjour à tous,

Je me permets de vous solliciter car ai une problématique à traiter, et suis curieux d’avoir vos conseils ou avis, et en particulier tes conseils Cédric.

Nous sommes sur un superbe projet dans notre domaine, avec de forts enjeux pour notre société, et donc une forte pression. Et bien évidemment, ce projet comporte beaucoup d’aléas.

J’ai rejoint le projet alors qu’il était déjà lancé, équipe en place , performante et très engagée. J’ai donc embarqué dans l’aventure avec enthousiasme.

Nous avons en client une société avec de nombreux interlocuteurs que nous devons satisfaire. Ils ont de nombreuses demandes non nécessairement alignées entre elles, avec notre contrat, ou encore notre vision des priorités du projet.

Notre équipe (moi y compris) a de plus en plus de difficultés à faire face à cette pression du projet, et je constate des surcharges importantes (difficultés à poser des limites, à gérer les priorités entre mega urgent - tres urgent et urgent) ainsi que des « conflits » internes qui sont de plus en plus fréquents et de plus en plus “personnels”. Nous avons plusieurs postes ouverts, et avons ainsi des difficultés à renforcer l’équipe sur certains postes.

Je suis un fan d’Odm aussi, j’ai partagé les outils principaux avec les managers de l’équipe, pour mise en place de 1à1, feedback, coaching.

=> Aurais tu des conseils à me donner (gestion des priorités de l’équipe au quotidien, gestion des conflits, gestion de cette pression, …)?

Je m’interrogeais d’ailleurs, je souhaiterais financer certaines formaction auprès de mes managers, je suis en train d’échanger avec mon service Rh sur le sujet. Je m’interrogeais si une intervention de ta part auprès de mes managers serait envisageable pour partager la culture ODM, et que tu partages ta vision du traitement de cette problématique (un regard extérieur plutôt qu’un discours du directeur de projet faciliterait cette transformation je pense).

Dans tous les cas, je te remercie encore pour la qualité de tes podcasts, formactions, et te souhaite de poursuivre car m’inspire régulièrement

Bien à toi,

Albin

Bonjour @Albin_Rodot.

Merci pour ton post.

Je traverse une situation similaire.

Quelques questions :
1- Quelle est ta position dans l’équipe projet ? Es tu à un poste qui t’autorise à prendre des décisions stratégiques ?
2- Selon toi, quels sont tes atouts qui te permettraient d’influencer tes N+1 et tes N-1 ?
3- En ce qui concerne les nombreuses demandes incohérentes du client qui a autorité pour mettre de l’ordre dans tout ça ?

Du courage.

Bonjour @Albin_Rodot,

Pour commencer j’ai quelques questions pour pouvoir mieux cerner ta problématique :

  • Comment est actuellement composée l’équipe projet ? ( nombre, hiérarchie, ton rôle…)
  • Comment le projet est-il animé aujourd’hui ? (Quelle communication est en place ? 1 à 1
    , réunions…)

Pour commencer à te répondre :

  1. Si ce n’est pas déjà le cas, et en fonction de ton rôle dans cette équipe, tu peux créer des petites unités. En effet, si tu constitues des petites cellules, tu diminueras les frictions de communication que tu observes. Par exemple, si tu as 20 personnes, tu peux envisager de faire 4 cellules de 5. (maximum 8 personnes)
    Dans chaque cellule tu devras alors désigner un relais de communication (en fonction de la hiérarchie en place) qui assurera les 1 à 1 de projet avec les autres membres de sa cellule. (les détails sont dans CPR, chef de projet relationnel)

  2. Tu dis avoir transmis les outils ODM aux managers:

  • les managers ont-ils été formés à ces outils?
  • les ont-ils mis en place ?
  • l’utilisation des outils est-elle mesurée ?
  1. Pour canaliser les conflits, tu peux demander à ce que ce soit traité en 1 à 1. C’est un des rôles du 1 à 1 de permettre au collaborateur de pouvoir parler de ce qu’il veut. Le reste du temps, on lui demande de collaborer. C’est aussi le moment pour faire des feed-back permettant d’ajuster les comportements.
    D’autre part, les réunions d’équipe permettent aussi de faire diminuer les frictions et de faire en sorte de créer un momentum positif pour toute l’équipe.

  2. Pour gérer les priorités de l’équipe, les réunions permettent justement de faire le point sur ce qui est fait et à faire et d’ajuster en fonction des aléas.
    Ceci n’empêche pas aussi de mettre en place une gestion du client pour établir les limites (cf contrat, fonctionnement…) et les faire respecter.
    Il y a souvent un travail à faire dans le pilotage de l’équipe pour que tout le monde comprenne bien sur quoi on a le droit de dire non et les impacts de faire respecter ou non les limites au client.
    Dans l’interaction avec le client, de la même façon, tu dois pouvoir donner les conséquences, le coût d’une demande urgente traitée à la place des priorités qui avaient été établies. Tu dois aussi être en mesure de négocier les conditions pour que les demandes puissent être traitées. (délais, interlocuteur, ordre de priorité…)

  3. Pour ce qui est des financements de formactions et d’une éventuelle intervention de Cédric, je t’invite à te rapprocher de Rémi. remi@outilsdumanager.com.

Adélie

Merci Adélie pour tes conseils, je suis le Directeur de Projet, 80 personnes.
Fonctionnement en matriciel, je suis hiérarchique de la moitié environ, et 2 autres BU sont impliquées sur le projet.
Les 1à1 sont en cours de déploiement également, mais les managers ne sont pas encore tous très à l’aise avec cette pratique, même si celle-ci se généralise de plus en plus.

  1. J’ai mis en places petites cellules (<8), sauf sur une partie, mais transformation en cours. C’est en effet un axe important que j’ai engagé dès mon arrivée. Qqs difficultés à « casser le fonctionnement hiérarchique / pyramidale » afin d’autonomiser / responsabiliser les collaborateurs.

Les relais de communication sont en effet une bonne idée, mais je souhaite éviter de créer des canaux de communications, mais plutôt des « réseaux » de communication, pour fluidifier un maximum, et éviter l’effet silot. Je comprends qu’il faut que j’aille me former via CPR :wink:

  1. Outils ODM : je souhaiterais les faire former et faire financer ces formations , je contacte Rémi. Je n’ai pas encore d’indicateur clair quant aux 1à1 mis en place, je dois d’abord faire adhérer à la démarche, et poursuivre la transformation (peut être à accélerer).

  2. il s’agit de conflits entre 2 collaborateurs de 2 cellules différentes. Je peux leur demander des 1à1 entre eux, mais dans la majorité des cas, le niveau de conflit est déjà trop amorcé pour que ce soit suffisant. Besoin d’une « méthode », d’un « outil » qui permet à chacun d’abord de se questionner sur ce qu’attend l’autre, comment trouver un moyen de répondre à son attente tout en respectant ses propres contraintes / intérêts. La pression, génère de la fatigue, de l’énervement, et donc un manque d’écoute.

  3. En phase sur les réunions d’équipes, nous constatons cpdt un volume d’activité bien au dela de notre capacité à faire. Bonne idée, d’identifier auprès de l’équipe les limites à poser avec le client, et partager les conséquences avec lui. Je vais travailler sur ce point.

  4. Je contacte Rémi.

Merci pour tes conseils Adélie,
Albin

Bonjour Hkottin,

1- Directeur de projet? Je peux en effet prendre des décisions stratégiques dans la limite de l’alignement avec stratégie d’entreprise
2- Atouts vers N+1 : confiance en mes avis (expérience, légitimité, …) / orienté projet (sens du résultat) - Atouts vers N-1 (écoute, sens du collectif, priorité à l’humain avant le contrat)
3 - C’est un des probs fondamentaux du client, trop grosse centralisation des décisions, donc il faut remonter tout de suite à la direction pour chaque sujet, ce qui n’est évidemment pas possible. Nous essayons ainsi d’aligner au maximum les différents acteurs côté client, ce qui demande un gros effort de coordination.

Merci pour ton soutien,
Albin

Pour la gestion de la pression, la comunication et l’alignement aux objectifs, les outils ODM (réunions d’équipes et 1 à 1) sont la solution.

Mais je comprends qu’il y a à la base un problème de périmètre avec des demandes dans tous les sens, parfois hors contrat, et des priorités qui changent sans arrêt.
La solution résiderait pour moi dans les outils de gestion de projet.

  • Périmètre : Tout ce qui sort du contrat, du cahier des charges, est à lister en fiche écart avec estimation d’impact coût/délai à diffuser au client. Il est impératif que les demandes hors périmètre soient gérées uniquement par la direction de projet, l’équipe n’a pas à y passer quelque temps que ce soit.
    *Gestion de la charge et des priorités : le planning, pas de secret. A court terme (au mois 1 mois), chaque tâche doit correspondre à un livrable clair, avec des responsables définis, une charge de travail réaliste, et des liaisons avec d’autres tâches logiques. Il est possible de remanier le planning mais à l’échelle d’une semaine, sauf grosse urgence (problème bloquant), les objectifs ne doivent pas changer entre 2 réunions d’équipe hebdomadaires.
    Si il y a des degré « mega urgent/très urgent/urgent » c’est qu’il n’y a plus de priorité entre les sujets. Il faut soit renforcer l’équipe, soit revoir les priorités dans le temps (encore une fois selon le planning).

J’ai connu cette situation dans mon projet actuel avec des urgences de tous les côté. Laisser cette situation a conduit à des quasi burnout chez des personnes dont moi. Il faut revenir à une situation « réaliste ». Dans mon cas cela a consisté à allonger le planning projet de 3 mois. De toute façon c’est la trajectoire que nous prenions, autant le mettre noir sur blanc et avoir une vraie vision du projet.

Bonjour @Albin_Rodot

Pour t’aider sur la résolution de conflit :
Si le conflit est assez avancé, la posture à tenir auprès des personnes en conflit sera d’accepter le fait qu’il y a un conflit et de demander le rétablissement de la communication.
Le protocole de résolution que je te propose est en plusieurs étapes :

1 - poser le cadre
2 - désamorcer et recadrer
3 - préparer la résolution de façon individuelle avec chaque partie du conflit
4 - résolution collective avec solution collective + engagement de chaque partie à la respecter
5 - suivi des engagements + travail pour améliorer la connaissance de l’autre et le climat général
La vitesse de passage d’une étape à l’autre peut varier en fonction des personnes concernées et du conflit. Prendre le temps de valider chaque étape avant d’entammer la suivante.

1- poser le cadre

Comme les personnes appartiennent à deux équipes différentes, les responsables d’équipes devront se mettre d’accord sur la conduite à tenir pour travailler sur le même objectif.

Les règles à poser avec chacun sont :

  • respect et bienveillance
  • non dévalorisation de l’autre et de soi
  • co-responsabilité pour permettre de retrouver une collaboration.

2 et 3 - Je te recommande ensuite un RDV individuel manager / managé de chaque côté du conflit.
L’objectif de ce RDV est :

  • d’être à l’écoute pour que l’émotion puisse tomber
    Les laisser individuellement vider leur sac (le but est de limiter l’agressivité lorsqu’ils seront ensemble ensuite).
  • leur rappeler individuellement le comportement attendu, exprimer ton désaccord avec les comportements inappropriés et le fait de rester en conflit
  • demander l’accord de la personne pour travailler à la résolution du conflit (en s’adaptant au mieux à son profil, cf DISC)

3- Accompagner individuellement la résolution du conflit :

Objectif: permettre aux parties opposées de trouver un point commun chacun de leur côté
Déroulé:

  • poser les règles :
    Présenter la réalité comme un dé à plusieurs faces. Le but ici est d’accepter qu’il y a pour soi des faces cachées et que la perception de l’autre partie peut-être différente.
    Bienveillance et non dénigrement de l’autre.
  • Faire exprimer les Faits / ressentis / besoin (de lui / de l’autre) pour dépersonnaliser le conflit.
  • Poser des questions pour aider la personne à élargir sa vision.
  • Faire émmerger un point commun entre les deux parties
  • Quel pourrait être l’objectif commun ?
  • Recherche de solution positive pour les deux parties
  • Formulation de demande à adresser à l’autre partie

4- Convocation RDV collectif de résolution

Objectif : RDV commun des personnes en conflits pour trouver un point d’accord et sortir du conflit
Déroulé :

  • poser les règles, le manager est garant des règles tout au long du RDV
  • leur faire trouver une solution commune (même protocole mais chacun s’exprime)
  • engagement des deux parties vis à vis de l’autre
  • tester la solution un certain temps et re-réunir les deux parties pour faire le point à date convenue

5- Améliorer la connaissance de soi et de l’autre
Travailler à la prise de conscience des hot button (bouton déclencheur de conflit) pour pouvoir donner son mode d’emploi à l’autre. (et comprendre celui de l’autre)
Dans quoi tu te reconnais ou tu reconnais l’autre parmi les hot buttons ? Quels sont les pires pour toi?
Liste des déclencheurs (hot buttons)

non fiable
perfectionniste
insensible
solitaire
micromanager
egocentrique
cassant
indigne de confiance
violent

J’espère que ça pourra t’aider, n’hésites pas si tu as des questions.
Adélie