Je viens de passer au tribunal de mes salariés

Bonjour a tous,
Entrepreneur depuis 15 ans je gere 3 équipes d’esthéticiennes . L’une de ses équipes ne performent plus et mes responsables ne savent que me donner des montagnes d’excuses sans solution.
Hier , je suis present a la reunion d’équipe afin de voire les raisons de ce manque manifeste d’envie et de motivation .
Cette reunion est censé etre préparé avec moi …et envoyé la veille.
En fait je decouvre une reunion ou je suis directement mis en cause dans ma maniere de manager :

  • trop negatif ; pas assez d’encouragement
  • des primes revues a la baisse ( oui les objectifs ne sont pas atteint)…

J’ai du me justifier sur les points a chaque fois .

J’ai un sentiment fort de trahison de la part de mes managers qui etaient plus des procureurs .

Que dois je faire ?

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Bonjour Garnod,

Voici mon point de vue (avec les infos que vous avez donné) :
Une réunion avec vos managers s’imposent pour qu’ils puissent s’exprimer et que vous écoutiez dans un premier temps.
Cela permettre de leur permettre de déverser leurs revendications.
Ensuite, vous pouvez, dans un 2ème temps, reprendre chaque point de façon factuelle et sans jugement et leur demander les solutions qu’ils proposent. L’idée est de les impliquer dans les décisions plutôt que de leur imposer votre point de vue.
Leur demander ce qui manque aux équipes pour être plus motivées et voir comment vous pouvez y répondre. Il est important que ce soit gagnant/gagnant, c’est à dire qu’il y ait une vraie implication des équipes et une avancée de votre côté.

Ce ne sont que quelques idées et il faudrait approfondir la situation dans laquelle vous êtes à la fois avec votre point de vue, celle de vos managers et celle de vos équipes.

Bonne continuation

Bonjour r.hans,
merci de votre retour ; j’ai commis une erreur de management en me justifiant point par point lors de la reunion.
Je vais effectivement réunir mes encadrants afin qu’ils soient source de propositions .

Dans un climat de penurie de main d’oeuvre ; je vois que les salariés ont de moins en moins de limite et sont passés dans la revendication . J’en porte ma responsabilité car sur 3 équipes une seul est dans cet etat d’esprit . Merci encore de vos conseils.

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Bonjour @GARNOD

Cette réunion a effectivement dû être une bien désagréable surprise :confused:

Ai-je bien compris quand j’entends que ce sont les collaboratrices des équipes qui remettent en cause ta manière de manager?
Si oui, cette information ne t’a-t-elle pas été remontée préalablement par tes managers/responsables d’équipe? (lors de 1à1 par exemple s’ils sont en place)

Reconnaître une part de responsabilité est effectivement important pour évoluer, mais je t’encourage aussi à distinguer ce qui est dans ton contrôle vs ce qui est plutôt de la responsabilité des managers.
Par exemple, comment te sens-tu devant la suggestion de faire un feedback aux responsables concernés sur leur rôle de relai de la direction auprès des équipes ? (au lieu de « procureurs »)

Enfin, sais-tu que nous traitons des problématiques de relations aux équipes dans le cercle de dirigeants, le Ciel ?

Sur le Ciel :

1 - Cédric partage son expérience et ses outils de chef d’entreprise.

2- Tu peux avoir des réponses d’experts sur des sujets cruciaux lors de lives.

3- Tu peux poser tes questions 24h/24, tous les membres du Cercle sont là pour t’accompagner. (Y compris l’équipe ODM)

4- Tu peux profiter d’un cerveau collectif pour analyser ta problématique du moment en te faisant coacher en groupe de pairs

5- Tu peux t’inspirer des témoignages et cas pratiques que tu écouteras dans le podcast privé du Ciel : Conversations d’entrepreneurs.

Si tu souhaites être entouré de chefs d’entreprise et accompagné pour développer une entreprise profitable, simple à gérer et qui préserve ta liberté, tu peux nous rejoindre sur le CIEL

Tu auras déjà plus de détails en suivant le lien, mais si tu as des questions, n’hésite pas à revenir vers @Adelie .

Lucie

Bonjour @GARNOD,

Quel est le système de management en place ?
Quelles différences (au niveau du management) entre cette équipe et celles qui performent ?

Adélie

Bonjour Adelie,
Nous sommes dans l’équité ,la performance et bien entendu de la bienveillance .
Toutes sont sur le meme modele . (Cela les énerves quand je les compare aux autres équipes qui performent )
Les 1 to 1 sont réalisé (avec plus ou moins de régularité , car elles y voient aussi une perte de CA immediat ) avec mon manger et ses équipes .
C’est devenu le moment des plaintes ; et le manager ne fait plus trop de feedback , de peur de rentrer en conflit.
Le probleme est que ses adjointes ne sont pas avec elle ; du coup pour ne pas ce sentir trop seul elle ne travaille plus sur son equipe mais avec elle …et du coup elle est devenu egalement une source de « problemes » et n’est plus orienté solution.
Aujourd’hui les invidualités sont trop fortes pour etablir un cadre de travail commun : certaines veulent gagner plus ; d’autres travailler moins et le tout n’accepte plus les réalités des chiffres d’affaires.
Si j’ai jamais mis un rapport de force dans mon management ; elles profitent d’un recrutement en berne pour instaurer un climat ou la performance et les resultats ne sont plus a l’honneur. …

Mon experience me pousse a réagir avec force car la situation ne peut qu’empirer tant elle s’auto alimente .
Bref un vrai cas d’école

Salut @GARNOD

1- Super que tu reconnaisses ton erreur. Tu peux demander des propositions mais déjà, je t’invite à :

  1. Les remercier de t’avoir dit tes 4 vérités. C’est hyper précieux pour la boîte qu’on ose se dire les choses, qu’on ne recule pas devant le conflit quand il est bon pour l’entreprise. (au passage : c’est un feedback d’encouragement, cf. mon 2e point)
  2. Leur dire que tu en parles avec d’autres managers (ce forum) et que tu te formes pour progresser. Donc encore merci d’avoir fait des reproches parce que c’est de nature à te permettre de progresser de manière ciblée.
  3. Leur partager, si c’est le cas, que tu réalises à quel point, pour toi aussi, c’est désagréable de voir beaucoup le négatif. C’est le propre d’un entrepreneur, qui voit tout ce qu’on n’a pas encore fait, mais ça n’est pas bon en tant que manager, qui doit voir tout ce qui se fait déjà de bien.
  4. Leur dire aussi qu’ils peuvent quand même s’attendre à des feedbacks correctifs, il y en aura toujours et ce ne serait pas bon pour l’entreprise de se les interdire.

2- Tu écris « le manager ne fait plus trop de feedback , de peur de rentrer en conflit. » → Ça rejoint ce que tu as entendu en réunion d’équipe : « trop negatif ; pas assez d’encouragement ».

Oblige-toi aux feedbacks d’encouragement jour après jour et tu en verras les effets. (dans le vocabulaire ODM, ça s’appelle « feedback positif » mais pour moi, le feedback correctif est aussi positif)
Oblige-toi à voir ce qui fonctionne bien, ce que tu rêves de voir plus, plus souvent. Même quelque chose qui te semble anodin : n’importe quel acte pour lequel tu peux te dire « si tout le monde faisait ça dans la boîte, ça serait canon ! »

Dans un épisode récent, Cédric invite à répartir les feedbacks en 4+1 : 4 feedbacks d’encouragement pour 1 feedback correctif.
Je t’invite à créer ton propre outil de suivi (un tableur ou autre) pour t’obliger à avoir fait 4 feedbacks d’encouragement (précis, factuel et avec la raison pour laquelle c’est bon : c’est là où la formaction est très précieuse) avant de faire un feedback correctif.

Donc tu dois peut-être prendre la décision de laisser passer des choses qui ne sont pas bonnes pour la boîte, sinon tu risques de continuer à les surcharger de feedbacks correctifs ou reproches (la différences entre les 2, c’est la formaction).

Est-ce que tu as suivi LME, la formaction qui inclut le feedback ?
Plus tu vas féliciter les personnes en expliquant pourquoi tel comportement est bon pour la boîte, plus tu vas constater ces mêmes comportements, et de moins en moins de comportements à corriger.
Et on sous-estime souvent la puissance du mimétisme : il suffit d’une personne qui commence à agir différemment pour que d’autres parties du système entreprise bougent aussi.

Bonjour @GARNOD,

Effectivement cela a du être quelque chose cependant cette phrase m’interpelle « mes responsables ne savent que me donner des montagnes d’excuses sans solution », on est un peu loin de l’image des collaborateurs « super-héros » et parfois il suffit de juste les écouter sans intervenir.

J’y vois dans ce meeting, des gens qui expriment un malaise, tu ne l’as pas voulu mais il faut maintenant le résoudre et la baisse de rémunération, c’est toujours problématique.

Pour ma part, je ferais preuve d’humilité et j’en profiterais pour me remettre aussi en question car c’est l’occasion d’en ressortir grandi.

Je ne sais pas si tu as calé les 1 à 1 et les Feedback mais il va falloir en faire :

  • 1 à 1 chaque semaine, et là faut s’assurer que tes N-1 le font aussi.
  • Feedback, besoin de reconnaissance, il va falloir donner du positif, est-ce qu’il y en a ?

Dans mes équipes, j’ai au départ eu avec une certaine équipe un sentiment de manque de reconnaissance/considération alors que j’avais pourtant l’impression de les écouter et qu’ils étaient important pour moi.
Lorsque je faisais des 1 à 1 and co, je ne rendais pas compte de mon « méchant » profil rouge ; trop axé sur le résultat et qui a toujours envie d’intervenir dans une discussion.
C’est en travaillant le DISC que je me suis rendu compte de leurs profils, surtout Vert (les comploteurs par excellence) et lorsque j’ai compris qu’ils voulaient surtout me parler de leur vie et de leurs vacances, cela a vraiment changé radicalement ma façon de manager.

Un coaching d’équipe cela peut-être pas mal pour résoudre un conflit aussi, à toi de voir.

PiuPiu

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Bonjour Lucie,
merci de ton retour , je vais me pencher sur le programme CIEL . Je fais parti d’une franchise et je vois que beaucoup de franchisés sont en demande également de partage d’expériences.

cdt

Bonjour Olivier ,
C’est une tres bonne idée , de s"obliger " au 4+1 ; je ne fais plus qu’un seul 1 to1 avec ma responsable de pole.
Si elle est d’un caractere -comme moi - rouge ; elle risque d’etre comme moi trop « correctif » . On est souvent a l’image de son chef non ?
Autant devenir un Rouge Inspirant que tyran .
Je vais voir pour faire d’autre formaction . Dans ses temps de doute, se former permet souvent de prendre du recul sur les situations.

Merci encore de ton retour

cdt
Cyril

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Bonjour Cyril,

Merci pour ces précisions et bravo pour ta détermination à faire évoluer les choses positivement.

Veux-tu bien me dire si je comprends correctement ton organisation?
3 équipes d’esthéticiennes, dont l’une en particulier performe moins que les deux autres.
Chaque équipe a un manager, qui sont aussi les adjointes de ta responsable de pole.
Tu ne fais un 1 à 1 qu’avec ta responsable de pôle, qui en fait avec ses adjointes (?) qui en font avec leurs équipes (?) mais pas régulièrement car ils sont considérés comme une perte de CA immédiat. Est-ce bien cela?
→ Y a t-il une différence dans la tenue des 1à1 entre les équipes qui performent et celle qui n’a plus ni performance ni résultat?

Et puis, quand tu dis « les individualités sont trop fortes pour établir un cadre de travail commun »:
→ quel serait le plus petit dénominateur commun concernant l’entreprise qui pourrait rassembler ces individualités?

Lucie

Bonsoir Lucie,
oui tu as bien compris mon organisation : une responsable de pole qui anime sur les grandes thematiques 3 equipes (formations , gestion des consommables, suivi des operations commerciales…) .
Chaque équipe a une responsable de centre et une adjointe.
L’équipe en difficulté refuse de se remettre en question sur leur approche commerciale . Les ratios sont au rouge et cela ne leur pas de probleme … Les managers poussaient a la performance , mais l’équipe ne suit plus. (le depart d’éléments moteurs a accentué la chose)
Du coup, elles se refugient dans des excuses plutot que d’etre tournée solutions.

En cadre commun je me suis inspiré du travail et méthode de Paul O’Neill ; j’ai mis en place la valeur QUALITE .
J’ai prevu un moment de convivialité avec l’équipe (escape game) pour leur présenter de nouveau cet item et le faire décliner jusqu’à la vente .

Apres Lucie , mon experience me montre qu’il est toujours plus facile de manager une équipe quand il y a des elements forts (jaune) inspirants. Notre incapacité de recruter des talents contribue largement a travailler sur une équipe plus difficile.
Aujourd’hui je dois ramener ma responsable et son adjointe dans le camp de la Direction . J’ai écouté avec attention le pod cast sur le burn out et les signaux faibles … je pense que ma responsable en souffre actuellement.
Je vais en parler a ma responsable de Pole pour que les 1 to 1 soient attentifs a cela .
cdt

Merci Cyril pour cette clarification!

Et bravo pour ce que tu continues de mettre en place. La valeur Qualité a de grandes chances de pouvoir rassembler en effet. Si tu le veux bien, tiens nous au courant de la façon dont elle aura été déclinée par l’équipe avec quels résultats sur les ventes.

Je me pose une question: est-ce que l’équipe qui te pose problème est dans un centre géographiquement / socialement différent de ceux des équipes qui performent? (ie: le contexte extérieur peut-il également être une piste, demandant alors éventuellement des actions différentes de celles pour les autres centres?) Ce n’est qu’une hypothèse que je préfère vérifier!

J’entends ta problématique de recrutement de talents aux profils plus adaptés selon toi.
Je te propose de découvrir la formaction : Recruteur d'Elite pour voir si tu penses qu’elle pourrait t’aider.

Et puis, en attendant(!), s’il était possible de manager une équipe sans aucun jaune :wink:
→ quelles qualités propres à eux les autres profils pourraient-ils activer pour encourager les équipes à s’orienter solutions?

Concernant ce que tu sembles avoir décelé chez ta responsable de centre, oui bien sûr les 1 à 1 sont un bon moyen de détecter ces signaux faibles, à condition qu’ils soient pratiqués régulièrement, et en complément de la veille des collaborateurs entre eux.
→ A ton niveau, que pourrais-tu faire pour faciliter la tenue régulière de tous les 1 à 1?

C’est la régularité des 1 à 1 qui permet également d’installer la confiance pour que des feedbacks puissent être donnés et acceptés. Et les feedbacks sont le meilleur moyen de faire changer les comportements qui conduisent à des ratios au rouge! Je rejoins donc Olivier lorsqu’il te parle de la formation LME.

Enfin, en particulier pour ta responsable de centre qui souffre, je ne saurais que t’encourager à creuser rapidement la question et lui proposer de l’entendre sur ce qu’elle vit en ce moment et notamment depuis le départ des « éléments moteurs ». Ce peut être un premier déséquilibre qui pose problème lorsque quelqu’un prend sur lui de compenser.

Lucie