Bonjour et grand merci pour vos podcast qui ont fait évoluer ma vision du management.
Je vais me trouver dans une situation que je n’ai pas vu , au premier regard, dans vos podcasts de management d’équipes sans relation hiérarchique.
Un exemple : la mise en place d’un nouvel outil informatique dans un point de vente ainsi que des procédures qui vont avec .
Avez-vous déjà rencontré cette situation, avez vous des podcasts en lien avec ce type de pratique ?
Merci d’avance pour vos retours
Salut David,
Si tu en as un qui s’appelle « la gestion de projet » qui date de 2010 mais même si il n’y a pas de hiérarchie, tu vas suivre la structure :
1 à 1 en disant que cela permettra d’améliorer nos relations et de comprendre les forces de chacun pour mieux amener le projet.
Feedback avec beaucoup de positif et bien sûr être le premier a accepter qu’il t’en fasse.
Il va te falloir beaucoup de transparence dans ta manière d’influencer.
Piupiu
Merci @DavidO pour ta question et merci PiuPiu pour ta réponse.
Oui, les principes restent les mêmes avec ou sans hiérarchie: il faut construire la confiance et le 1à1 est l’outil pour cela. Dans le cadre de projets par exemple, le chef de projet fait des 1 à 1 avec des collaborateurs transverses (sur lesquels il n’a pas forcément de lien hiérarchique direct). Il traite de la partie opérationnelle (le collaborateur parle / le manager parle) et laisse la partie « RH » (le futur) au responsable hiérarchique.
Et toi, est-ce le côté non hiérarchique qui te préoccupe pour la mise en place de ce nouvel outil? Quel est ton problème exactement?
Lucie
Bonjour,
Pour nourrir la discussion mon principal problème est que quand on s’organise en mode projet dans une organisation hiérarchique, le manager ne trouve pas sa place et vient trop souvent intervenir sur un périmètre qu’il a délégué. Donc oui pour les 121 avec les membres du projets mais comment interagir avec le manager pour l’amener à réfléchir sur sa place dans cette relation tri partite (collaborateur, manager, Chef de projet)
Olivier
Je ne sais pas si je comprends exactement ton problème @olivier.hamon , mais quand un manager « prête » un membre de son équipe à un chef de projet, il ne lui délègue que la partie opérationnelle concernant le projet. Ce qui concerne l’opérationnel d’autres taches dont son collaborateur aurait la charge hors du sujet du projet reste de la responsabilité du manager, ainsi que toute la partie hiérarchique des 1à1 (la 3ème partie de l’entretien, quand on parle du futur).
Quel problème précis rencontres-tu avec ce manager? Quelles interventions de sa part te dérangent? De quelle périmètre délégué parles tu par exemple?
Lucie
Je vais te donner un exemple simple avec la sécurité (je ne stigmatise pas la sécurité mais c’est plus simple à caricaturer).
Nous avons un manager sécurité d’un collaborateur sécurité qui est chargé d’intervenir dans un projet de création d’un site.
Ce collaborateur va travailler avec l’équipe projet et contribuer pour trouver le meilleur compromis entre toutes les exigences (sécurité, fonctionnalités, planning, budget, RSE …).
Le responsable sécurité va lui arriver en disant que le niveau de sécurité n’est pas acceptable pour lui (sans vision transverse de tous les enjeux du projet). Finalement pour lui (s’il ne regarde que son point de vue sécurité) le meilleur produit c’est celui qui ne sort jamais( aucun risque de hacking 
Nous sommes bien dans un manque de délégation et de confiance. Mais malheureusement ce comportement est de plus en plus d’actualité.
Merci Olivier, je comprends mieux. Effectivement, la clé dans la gestion de projet est que l’équipe projet partage une vision commune: le cap doit être le même pour tous et l’échéance (tuer les retards) la préoccupation principale du chef de projet. Les outils pour y parvenir sont développés dans la formation CPR qui pourrait peut-être t’intéresser .
Quand ce manager interfère avec le projet par le biais de son collaborateur, il n’est pas inclus dans cette vision commune. Qui, au delà du chef de projet, serait à même de partager ce cap et d’embarquer ce manager dans cette vision commune à l’équipe projet?
Une hypothèse qui me vient serait que mieux informé, ce manager se sentirait moins exclu et résisterait peut-être moins « par principe ». En pratique, il faudrait en amont (ou dans ton cas en correctif) clarifier avec le manager la répartition des rôles, et le fonctionnement souhaitable:
tu peux te référer à une réponse d’Adélie sur cette conversation du forum: https://forum.outilsdumanager.com/t/differenciation-1-a-1-re/4518
Qu’en penses-tu?
Lucie
Bonjour, merci à tous pour vos retours.
Je n’ai pas encore pris ce poste, je commence à me préparer à ce nouveau tournant de ma carrière.
Je vais essayer de mettre en place les 1 to 1 avec les personnes qui intégreront le projet.
Je reviens vers vous sur ce post
Oui @DavidO !
Les 1 à 1 seront la base de ton système de management.
hebdomadaire, obligatoires, 30 min, pour tous tes n-1.
on attend de tes nouvelles! Bravo pour cette prise de poste 
Lucie
Bonjour @Lucie ,
Pour compléter la situation, le manager n’intervient pas au travers de son collaborateur mais c’est bien la le problème en remplacement de son collaborateur. C’est ce que Cédric appelle la délégation inversée.
Je suis d’accord qu’informer mieux le manager peut être une solution car le rassurerai.
Cependant nous avons tout de même un problème de base qui est la différence d’objectif:
On le sait, bien faire aboutir un projet est souvent une histoire de compromis. Cela veut dire que la maximisation de l’intérêt collectif ne veut pas dire maximisation des intérêts individuels.
Comment alors faire basculer cette vision individuelle à une vision plus collective.
Bonjour Olivier
Cela doit passer par la clarification (ou la définition?) d’un objectif commun.
Comme tu le dis, rassurer en amont le manager en l’informant est important, et s’il est rassuré peut-être interviendrait-il moins?
Qu’en penses-tu?
Lucie