Manager des seniors ( 20 ans de boite )

Bonjour à tous ,

j’ai écris directement à Cédric qui m’a encouragé de poser les questions sur le forum pour que tout le monde puisse y participer.

Je suis manager depuis septembre 2018 , c’est la première fois que j’ai fait du management , une équipe de 2 personnes ( 57 et 53 ans) + deux prestataires.

J’évolue dans un environnement hostile , les collaborateurs sont méfiants , agressives …le climat n’est pas au beau fixe , concrètement j’ai eu droit je ne fais pas les tâches si je ne suis pas confié aux réunions, si c’est juste un transfert de mail je ne m’en occupe pas…je prends les vacances quand je veux, , mes priorités ne sont pas les leurs…

Il a fallu jouer la patience car ils ont les connaissances techniques et ils ne partagent pas les infos ou tardivement lorsque le projet est prêt à être mis en production, quand c’est trop tard et l’information n’est plus utile.

Aujourd’hui on avance dans la bonne direction (un peu plus d’échanges) grace aux 1 à 1 , mais les résultats tardent à arriver, en termes d’échéance il y a toujours des retards, c’est la norme, des sujets lancés fin 2019 ne sont pas livrés.

Mes questions :
Que faire lorsque le collaborateur trouve des excuses à chaque fois pour les retards ? Ou sort la carte je suis au bout je ne vais pas tarder à voir le médecin du travail ? Alors qu’on a fait tout pour qu’il sent bien, on lui donne des ressources supplémentaires ( prestataire) alors que les autres font tout seul , on lui dit OK pour le télétravail , il veut partir en vacances tel dates OK , il arrive à 10h30 parce que 1h de transport en voitures , il passe 30 min a tchacher avec des collègues avant d’arriver à son bureau donc 11h , il part à 18h30 , en terme de salaire c’est OK et retour on reçoit….je me sens pas bien je vais voir le médecin du travail ou tu sais moi j’ai 57 ans , en gros je livre quand je peux…

En ce qui concerne l’autre collaborateur au lieu de travailler ensemble , il me mets des battons dans les roues , en réunion exemple il me met en difficulté parce que je connais pas la partie technique ( pas aussi bien que lui) pour me rabaisser , il cache les infos , et il arrive le jour J sourire aux lèvres je savais que ça allé pas marcher , il hausse tout de suite le ton dès qu’on lui demande quelque chose , et après il dit on demande pas mon avis.

Il est toujours dans les petits détails , ou les petites phrases qui claque exemple tes réunions ce n’est pas 1 à 1 mais 1 à 0 , en gros le 0 c’est toi.

Merci pour vos conseils

Cordialement

Bonsoir Luka,

J’ai peu de temps, mais voici quelques pistes de réflexion.

Tout d’abord, il te faut une grille de lecture, pour structurer ton analyse et l’objectiver.
Cédric te proposera le DISC. Dans ta situation, je te préconise les zones de pouvoir de Crozier.
Tes séniors ont l’expertise technique mais tu as aussi tes zones de pouvoir. Tu as le pouvoir hiérarchique, mais tu as déjà expérimenté qu’il ne sert à « rien ». Tu as sûrement le contrôle sur certaines informations. Mais surtout, tu es à l’interface avec les autres services, c’est là que réside ton pouvoir le plus grand, utilise le pour te rendre utile à leurs yeux.
Enfin, formes toi rapidement à la technique, deviens aussi expert qu’eux, tu gagneras leurs respects et tu leur retireras du pouvoir.

Ensuite, je chercherai à connaître leurs motivations intrinsèques, pourquoi ils se lèvent le matin ?
Tu les reçois en 1 à 1 et tu exposes les faits, que les faits, pas de jugements et tu les mets devant leurs responsabilités « lundi, tu es arrivé à 10h30, tu as commencé à travailler à 11h, mardi idem, que penserais-tu d’un collaborateur qui fait la même chose ».
Joue sur la corde sensible, « tu veux te mettre en arrêt, c’est comme cela que tu as envie de finir ta carrière, c’est l’image que tu veux laisser de toi » à toi de trouver les arguments en fonction de leurs personnalités.
Pour celui qui a 57 ans, il faut penser à l’avenir, est-ce que former un jeune peut l’intéresser ?
si oui, passe un deal, formation contre rupture conventionnelle dans 2 ans. Avoir un horizon, pourrait changer son comportement.
Si non, recrute un remplaçant, et entre dans les procédures disciplinaires.
C’est dommage d’en arriver là, mais de toute façon il va quitter l’entreprise prochainement.
Et le comportement de celui de 53 ans pourrait s’améliorer (# faire un exemple)

Voilà quelques pistes.
Cordialement.

Bonsoir @Luka86,
Le DISC est un excellent outil mais nécessite un peu de temps pour le maitriser.
Je te conseille d’écouter dans un premier temps la série de Podcasts de Cédric avec Lorry sur les Tueurs de réunion.
Il s’agit d’identifier différents types de comportement perturbateurs - que tu reconnaitras parmi tes collaborateurs en particulier le « Dominator » - et d’y apporter une réponse efficace.
C’est pragmatique, très clair, et propose de nombreux exemples concrets. J’ai appliqué et obtenu des résultats rapidement.

Bonsoir Alain,

Tout d’abord, merci d’avoir pris le temps de lire mon message et pour tous ces conseils :blush:.

Sur la première partie (« Tu as sûrement le contrôle sur certaines informations »), j’ai déjà anticipé depuis 3 mois, mais pour instant avec des résultats partiels.

Cela a fait tilt le jour ou j’étais en train de lire un article qui mentionné une citation de Napoléon : Un mauvais général vaut mieux que deux bons (centralisation du pouvoir dans une armée)

La clé était dans la centralisation du pouvoir, j’ai demandé à tous les services de formuler leurs demandes sur une plateforme pour que je puisse avoir une visibilité sur la charge.

Résultats partiels parce que tout le monde ne joue pas le jeu, les autres services ont l’habitude de passer directement par eux, faire une demande sur une plateforme ça leur prend trop de temps, donc mail ou appel et je ne suis pas en copie de tout, à noter que mon équipe était sans manager depuis 2 ans, d’où l’habitude de passer directement par eux plutôt qu’un responsable.

Donc pour contourner cela en attendant des avoir plus de résultats, j’ai changé de stratégie, depuis le mois dernier, j’envoie à la direction un flash mensuel avec tous les sujets en cours + livrés & à venir.

J’arrive le lendemain, et l’un de mes collaborateurs (celui 53ans) ; hey mais ton mail, tu n’as pas mis mes sujets….

Réponse (un peu sec, j’ai un caractère aussi) : je ne suis pas au courant de tes sujets, n’hésite pas à la partager la prochaine lors de nos réunions hebdo en 1 à 1, je n’ai pas de bulle de cristal !

Sur la 2ème partie, je ne pourrais pas me former rapidement sur la technique, il y a beaucoup de zone d’ombres (trop de spécifiques), et puis ils évoluent dans deux domaines différents, cela nécessitera beaucoup d’énergie : coordonner les projets transverse (ça se passe bcp mieux avec les autres équipes que avec la mienne) , prioriser les sujets , réunions , etc cela va être difficile de me former surtout avec la rétention d’infos.

3ème partie, l’objectif c’est effectivement de le garder surtout pas finir dans un triangle : victime (collaborateur), persécuteur ( moi) & RH (justicier ) , cela me donnera une image de quelqu’un qui n’arrive pas à résoudre les problèmes.

Je prends la partie corde sensible, effectivement je ne suis pas doué sur cette partie, peut être l’occasion de m’améliorer.

« Et le comportement de celui de 53 ans pourrait s’améliorer (# faire un exemple) »

Ah j’ai des doutes, il a voulu le poste de manager, il est frustré en permanence, tu dois le voir tous les matins quand il arrive au bureau comment il tape son clavier…à croire que je suis coupable de tous ce qu’il arrive, comme il est frustré, il n’alerte sur rien , quand les projets ne marchent pas il est content et me rabaisser en réunion c’est un peu sa raisons de vivre.

Je suis dépendant sur la partie technique…en attendant de trouver une parade, pas d’embauche ( pas de budget), peut être me former petit à petit sur tout.

Merci Alain pour vos pistes !

Bonne soirée

Bonjour @Luka86,

J’ai eu le même cas à gérer avec deux collaborateurs quand j’ai pris mes fonctions de « patron ».

J’ai constaté que le problème n’était pas forcément les autres mais plus ma manière de faire.
J’ai eu des conseils sur ma manière d’ être.

  1. la première c’est de se dire que l’on est au même niveau.
    Mes « anciens » avaient une histoire, une technique, une connaissance.
    Moi, j’avais le poste…
    Donc, j’ai commencé par savoir ce qu’était leur histoire, leurs connaissances etc…
    Et à chaque planning, mission, je le faisais avec eux…

  2. Le conseil m’a indiqué que ce type de personnage, il fallait les voir comme des « barons »
    (c’est assez marrant… les imaginer avec une stature de baron … )
    Donc EUX, ils savent, on va pas leur apprendre etc…
    J’ai donc « joué » avec eux.
    Comme avec le 1) tout était fait avec leurs accords, leurs planning, je suis vite arrivé, factuellement, à leurs dire;
    si on y est pas arrivé, le planning n’est pas respecté, le boulot n’est pas à la hauteur, c’est que;

  • soit techniquement, ou pour la mise en place du planning, t’es pas aussi bon que ça et tu as besoin de moi, on doit travailler ensemble
  • soit tu te fous de ma gueule!!

Pour un de mes deux anciens ca a été radicale, il ne savait plus quoi dire…
On a fini la discussion avec le point que, moi, j’avais confiance en lui, que je faisais le maximum pour travailler avec lui et mettre en place des actions avec lui pour que l’équipe tourne.
Je suis arrivé au résultat (grâce au 1)), de partager le temps d’une assistante sur ces tâches administrative. Il a été « soulagé », mon assistante a pu se « former sur une partie de son travail » et quand il est partie à la retraite, j’ai pu embaucher un junior, qu’il a formé et qui a pu « rapidement » rentrer dans la structure puisque l’ assistante pouvait l’aiguiller.

Pour l’autre, cela a été plus compliqué. Il avait le même âge que moi, mais plus d’année de boite.
Il avait commencé à 16 ans dans la structure et il en avait 40 ans…

Suite à la réunion, j’ai eu le droit au chantage des arrêts et encore du travail de sape…
J’ai donc rebondi sur les nouvelles techniques. Je l’ai envoyé sur des forums, formations sur ces nouvelles technologies pour me dire ce qu’il en pensé. Forcément c’était nul… mais dès qu’il m’a fait du chantage à l’arrêt, je lui ai dit merci car il me donnait l’occasion, pendant son arrêt, de prendre un interrim qui pourrait travailler et mettre en place les nouveaux logiciels.
Il a fini par démissionner (2 ans…) et j’ai pu, ainsi faire tourner mes équipes avec un grand « OUF ».

Les autres collaborateurs m’ont même « remerciés » d’avoir apporter un confort de travail car il n’y avait plus ce « baron » pour mettre une tension entre eux…

Voilà, ce n’est que mon expérience, si cela peut aider…

Une chose est sur, c’est que le 1) je l’ai appliqué à tous mes collaborateurs et depuis que j’applique les 1 à 1, (ça fait pas longtemps que je connais le principe… ) c’est encore du mieux!!

Bonne soirée!!

Bonjour Matt,

Merci pour vos conseils.
Je vais écouter le podcast , je trouverai sûrement des infos qui pourront m’aider.
Après sur les profils j’ai affaire à des collaborateurs qui ont un profil mélange Dominant/consciencieux , dominant , susceptible , je je je , je sais tout , je…

Merci beaucoup

Bonjour @Luka86,

Je te remercie de partager ton expérience ! On m’a parlé aussi de profils difficiles dans ma future équipe , j’essaie d’anticiper. Et c’est très intéressant, tu es tourné vers la solution, je trouve cela inspirant.

J’ai l’impression qu’il faut tenter des choses comme tu le fais mais de s’armer de patience, de rester positif, de garder le cap avec les outils et de conserver une posture bienveillante (dans la limite du raisonnable).

Bon courage

Bonjour Steph,

Merci d’avoir partagé ton expérience !

Tu as bien trouvé le terme, c’est exactement ça des « barons » avec cette idée en tête qu’il savent tout et on n’a rien à leur apprendre.

J’avais essayé la stratégie : 1) tout était fait avec leurs accords, leurs plannings, je suis vite arrivé, factuellement, à leurs dire…

…mais cela n’a pas fonctionné pour moi, parce qu’ils me voyaient comme un collègue et par leur boss et cela les incitait à continuer comme avant, on ne rend pas des comptes on est entre collègues.

Il a fallu faire machine arrière, enfin pas tout décider dans mon coin, mais centraliser certaines informations.

Ce qui est difficile dans ma situation et la tien d’ailleurs…est qu’on n’arrive pas à se projeter dans le futur avec ce type de personnes, et dans mon cas je ne veux surtout pas tomber dans le triangle de Karpman.

Tien j’ai appliqué ta dernière partie sur l’un de mes collaborateurs qui retard une livraison depuis 5 semaines, chaque mardi c’est pour mardi prochain.

Moi : Avoir des retards sur un sujet 1 ou 2 fois OK ça peut arriver, mais pendant 5 semaines tu décales la livraison, en plus les dates ce n’est pas moi qui les fixes, c’est toi qui me dit chaque semaine je te livre à tel date , à tel date , donc soit il s’agit d’une tache compliquée , ou tu as un problème d’organisation et on pourrait regarder ensemble

X : tu me casses les cou……. avec ça , tu n’as que à le mettre livraison pour la fin de l’année !

Moi : 1) déjà tu ne me parles pas comme ça , même lorsque on est pas d’accord , il faut toujours qu’on puisse discuter dans le respect

  1. Non je ne te mettrais pas cette tache pour la fin de l’année, il s’agit d’une tache qui prend une ½ journée

…. Et après la discussion à fini sur les vacances.

Bonne journée

@Luka86, l’approche « collaborative » a aussi ses limites. Certains profils, comme ceux que tu décrits, ont besoin que leur manager affirme son autorité d’une manière un peu plus appuyée.

Par exemple, il me serait difficile de me faire « balader » par un collaborateur qui repousse ses objectifs pendant plusieurs semaines, et qui, finalement, décide à ma place.

Soit ce collaborateur est totalement incontrôlable, et dans ce cas, il n’a pas sa place dans l’organisation car il la met en danger par son comportement,
soit l’autorité du manager n’est pas « à la hauteur », et dans ce cas ce manager doit (re)trouver cette autorité au plus vite, au risque de perdre toute légitimité auprès des ses pairs dans l’organisation.

"Avant de commencer avec les autres, vous devez d’abord regarder a vous-même »

Cela peut sembler un peu dur, mais voici mon opinion certains je partiellement partagé avec d’autres utilisateurs.

Vous avez quelques collègues qui ont disons 30 ans + d’expérience que vous, et ont très probablement vu leur part de gestionnaires venus et partis. Chacun d’eux est venu avec leurs idées et des objectifs, puis est parti ou … . Et ce processus a été répété année après année.

Et maintenant c’est vous, voilà! Qu’avez-vous fait pour les impliquer dans votre processus? Les engager ?

Tu dis que j’ai fait un 1:1. Que cela signifie-t-il?

  • bu une bière 1:1?
  • leur a dit ce que vous attend d’eux 1:1? (pas démocratiquement)

Comme dit, beaucoup sont venus avant vous et il est probable qu’ils n’avaient pas vraiment demander beaucoup. (Sauf donné des ordres - peut-être)

Mon opinion personnelle est la suivante:

Si vous voulez qu’ils fassent les choses que vous avez besoin d’eux à faire, vous aurez besoin de gagner leur respect d’abord.

Comme dit par Alain: « deviens aussi expert qu’eux »

Alors voilà de nouveau… Qu’avez-vous fait pour les engager?

Je m’excuse pour les erreurs grammaticales, français n’est pas ma langue maternelle

Bonjour à vous aussi.

Merci pour votre participation au débat.

Concernant votre phrase d’introduction, je ne suis pas parfait, donc me remettre en question ne me pose pas de problème, au contraire cela me permet d’évoluer en corrigeant mes faiblesses, l’humain n’est pas statique.

Le podcast 190 de Cédric « Middle man » est un outil parfait pour cela, pour résumer en une phrase : Ne tolérez pas des autres ce que vous-même ne feriez pas.

Désolé, la 2ème partie de votre commentaire est un peu vague avec pas mal des suppositions…mais rapidement vous dites « deviens aussi expert qu’eux », dans quel but ? Cela va à l’encontre de la stratégie de l’entreprise, on ne m’a pas embauché pour jouer à l’expert mais pour guider, tracer un cap, améliorer les processus et bien sûr générer des résultats.

Prenons un exemple, demain un attaquant d’une équipe de foot par exemple Tottenham ne marque plus, ne joue pas collective…qu’est-ce qu’on fait ? On demande à José Mourinho d’apprendre à jouer en position d’attaquant et de prendre le poste de son joueur ?

Cela signifie que pour coacher une équipe de foot, le coach devrait savoir jouer en défense, au milieu , en attaque ?

Le 1 : 1 c’est un peu le socle de « l’Outil du manager »…vous risquez d’être déçu la bière ne fait pas partie du décor.

Sincèrement,

Commentaires agréables, mais je pense que vous avez posé la bonne question dans votre commentaire:

"Cela signifie que pour coacher une équipe de foot, le coach devrait savoir jouer en défense, au milieu , en attaque ? "

« Coaching c’est: "obtenir des résultats par l’intermédiaire des autres plutôt que par vos propres efforts. »

N’hésitez pas à remplacer ou rajouter le mot coacher par manager.

Cela signifie que pour manager/coacher une équipe de foot, le coach devrait savoir jouer en défense, au milieu , en attaque ?

Dans quel cadre s’inscrit votre conseil : « deviens aussi expert qu’eux » ?

" Coaching c’est: "obtenir des résultats par l’intermédiaire des autres plutôt que par vos propres efforts…ça c’est la définition de la manipulation.

Le coaching c’est plutôt aider nos collaborateurs à devenir meilleurs , leurs permettre de mettre en avant leurs talents, trouver le bon équilibre etc.

« Le coaching c’est plutôt aider nos collaborateurs à devenir meilleurs , leurs permettre de mettre en avant leurs talents, trouver le bon équilibre etc. »

It’s the same- better french plus probable :slight_smile:

La gestion est une chose magnifique, et je vois que vous avez quelques questions en plus avec peu de réponses. Cependant, vous-avez vous déjà interrogé.

Bien sûr, je connais la méthode 1:1, a fait connaissance avec elle tout en travaillant pour une entreprise Français. Moi je le connais plus comme PIP et PAR. Je l’utilise presque plus, j’ai utilisa que une solution plus collective depuis quelques annees (par fois PIP ou PAR), qui m’a donnez des resultat étonnamment.

Pour moi, il semble que vous avez un peu plus de questions, vous dites et si j’ai bien compris "Cela va à l’encontre de la stratégie de l’entreprise » qui suggèrent qu’on vous demande d’être un leader pas un coach.

Votre description de poste, comme vous l’avez dit, est d’apporter des changements (voir courbe sigmoid ou courbe change). Vos propres questions vous conduisent au coaching.

Chacun vient avec leur ensemble de problèmes et de solutions. Je suis en gestion depuis près de 20 ans et j’apprends toujour et tous les jours. Et comme vous je suis a la recherch d’optimiser les processus, obtenez de meilleurs résultats etc…

Ce que je me souviens le plus de tous les jours est le suivant:
"Nous travaillons avec des gens, pas des machines » et comme le foot quelque chose que je n’ai absolument aucune connaissance « avec equipes, une ensemble des elements! ».

Qu’est-ce que ça veut dire ?

« deviens aussi expert qu’eux »

En autres mots, gagner leur respect. :slight_smile:

Something to think about

"A platoon leader doesn’t get his platoon to go by getting up and shouting, ‘I am smarter. I a bigger. I am stronger. I am the leader.’ He gets them to go along with him because they want to do it for him and they believe in him. "

Dwight D. Eisenhower

Une très belle étude que vous pourriez vouloir examiner pour obtenir une meilleure compréhension d’un certain nombre de questions s’appelle

  • « The Hawthorne Experiments »
  • ainsi que l’histoire de « George Westinghouse »

Il ne répondra pas à votre problème, mais là encore aucun problème n’a une réponse générale car que nous travaillons avec différents types de personnalités (personnes/gens)