Podcast 216 : Le recrutement est l'acte de management le plus important

Le recrutement est l’acte de management le plus important.

Alors comment recruter sans se planter ?

Cliquez-ici pour écouter le podcast : https://apple.co/2zeFN5h

Au programme :

  • les 4 piliers du recrutement réussi
  • l’erreur la plus fréquente du manager qui recrute (on la fait tous !)
  • la solution : compartimenter nos mindsets
  • faire du recrutement un acte de management complet (en 5 étapes)
  • la seule méthode rationnelle qui fonctionne
  • comment trouver le bon partenaire
  • comment recruter le bon recruteur
  • comment négocier vos prestations
  • comment éviter les erreurs pendant les entretiens

Lien vers la form’action : https://cedric.systeme.io/DescRDE
Lien vers les mails de Jeremy Coron : https://bit.ly/jeremyC
Lien vers les mails privés de Cédric : http://bit.ly/MailPriv-lk

Bonjour Cédric, tout d’abord je tiens à vous remercier grandement pour tout ce que vous faites, vous avez été un sacré boost pour ma carrière dans l’industrie pharmaceutique.

Après avoir durant des années « subir » plusieurs types de managers, je suis maintenant moi même devenu manager d’une petite équipe qui ne cesse de grandir et vos conseils sont d’une efficacité réelle.

un des aboutissements récents est qu’actuellement j’ai pu recruter un de mes anciens managers dans mon équipe ! Nous collaborions très étroitement dans le passé et il m’a beaucoup appris d’un point de vue technique.

Le recrutement d’un ancien collaborateur ( et plus particulièrement ancien manager ) est une nouveauté pour moi. Auriez vous d’éventuels conseils ?

Nous nous connaissons très bien et il sait très bien vers quoi il s’engage.

un tout grand merci Cédric !

Mounir

Pour rebondir sur l’épisode, j’ai moi-même passé plusieurs entretiens avec toute une équipe en face de moi. Un peu de contexte : je travaille dans le développement logiciel. La société qui me recevait travaillait en mode agile, en SAFE + Scrum pour les initiés. Dans cette société, ils ont l’habitude de te convier à des entretiens où participent une bonne partie de l’équipe. Dans la salle, il y avait donc moi d’un coté de la table, assisté de mon commerciale (SSII) qui était invité à ne pas intervenir. De l’autre coté de la table, nous avions un Scrum master, un architecte, deux développeurs, un graphiste et un product owner, soit 6 personnes. Mais surtout 6 personnalités différents, représentant 5 métiers et autant de positionnements et d’attentes différentes. Je pense qu’il n’y a pas de bonne tactique face à cette assemblée. Le mieux est de rester soit-même sans chercher à plaire à l’un ou à l’autre car vous n’arriverez pas à plaire à tous. On peut essayer d’identifier les leaders et les influenceurs mais ce n’est pas évident. Ca va très vite un entretien, et on n’est pas des candidats professionnels non plus, au sens où je suis développeur et que je ne passe pas ma vie à faire des entretiens, heureusement. Si tu veux plaisir aux développeurs, tu vas forcément aborder des points qui n’intéresseront pas le graphiste. Et si tu veux plaire au graphiste, c’est l’architecte qui va s’ennuyer, et si tu parles d’architecture alors c’est le product owner qui s’endort… Bref vous avez compris l’idée. Qui plus est, comme le dit fort justement Cédric dans l’épisode, tu te retrouves avec 6 personnes en face de toi. C’est un rapport de force impressionnant sachant qu’ils sont sur leur terrain et que c’est la première fois que tu mets les pieds chez eux. Dans le contexte d’une SSII, ton commercial est à la fois ton alliés et ton surveillant. Il peut faire des retours néfastes à ta carrières si ça se passe trop mal… Il faut aussi jongler avec ça. Bon, tout ça pour dire que c’est effectivement une mauvaise idée d’organiser ce type d’entretien. Mais alors pourquoi autant de sociétés en font ? Sans doute parce que de nombreuses équipes n’ont pas compris ce qu’est l’agilité. Beaucoup de développeurs pensent à tort que c’est l’équipe qui décide, ce qui n’est pas le cas. Une équipe n’est pas une démocratie. C’est le chef de projet (quelque soit le nom qu’on lui donne) qui décide. Ou la personne concernée par le sujet qu’on le rôle est divisé. Quand on dit, en formation que l’équipe est responsable, s’auto gère, décide, etc. On veut surtout dire qu’elle participe au débat. Mais au final, c’est bien le chef qui décide et porte le choix et la vision. Ce malentendu conduit des équipes à venir en masse aux entretiens, ce qui démontre encore plus une mauvaise pratique, pour les raisons expliquées plus haut. Ma recommandation : être deux, le chef d’équipe accompagné d’une personne qualifiée. Si vous recrutez un développeur, faites-vous accompagner d’un développeur ou d’une personne compétente en programmation. Si vous recrutez un graphiste, demandez au graphiste de l’équipe d’à coté de vous assistez. Le chef de projet n’a pas les compétences pointues de chaque métier. C’est pourquoi il doit se faire accompagner.

J’irais même plus loin. Pas d’entretien collectifs du tout. Uniquement des entretiens en 1 à1.

Le faux raisonnement c’est de dire que cela consomme plus de temps.

C’est faux bien sûr pour l’équipe de recruteurs puisque chacun passe le même temps individuel. Par contre, la qualité est bien supérieure puisque l’intervieweur n’est pas pollué, influencé par le reste de l’équipe. Le débriefing sera aussi super efficace. Et évidemment, @thierryler, tu as raison. Ce n’est pas l’équipe qui décide. C’est le manager, qui prend sa décision (aidé des opinions de ses collaborateurs !)

Le seul qui passe plus de temps c’est interviewé mais il a des entretiens bien plus qualitatifs lui aussi.

C’est une des nombreuses bonnes pratiques que nous avons regroupées dans la form’action RDE - Recruteur d’élite.

@Marco1300, ce podcast t’intéressera probablement :

https://www.outilsdumanager.com/podcasts/re-recruter-ou-les-boomerangs/

Bonjour,
Merci pour le podcast.
J’ai été interpellé par l’idée d’exclure les candidats pour éliminer les problèmes du futur.
Notre dernier engagement n’a pas porté ses fruits et je vais devoir remplacer. Lors de notre dernière sélection, nous avions trois bons candidats. Malheureusement, par notre souhait de sélectionner le candidat avec le meilleur potentiel et par souci de transparence, nous avons annoncé la couleur sur la charge de travail, le besoin de flexibilité, l’autonomie attendue, … Bref, nous n’avons pas pu séduire.
Aussi, je m’interroge sur la manière d’allier besoin de transparence vis-à-vis des candidats, de séduction et d’éviction des problèmes du futur.
Des idées?

Je pense que vous ne regretterez jamais de mettre la barre haut. Vous seriez bien ennuyé d’avoir intégré une personne incapable de répondre à la nécessité du poste.

Maintenant, nous expliquons clairement dans la form’action RDE qu’il y a vraiment deux attitudes qui se succèdent pendant l’entretien :

  • phase 1 : mindset d’exclusion (qui sert à éliminer les candidats n’ayant pas le bon profil, ce que soit au niveau des compétences ou du comportemental)
  • phase 2 : mindset d’inclusion (le moment où vous « vendez » le poste au candidat)

Mon sentiment en vous lisant est que vous étiez dans la phase 2 encore dans le mindset 1.

Je m’explique :

La partie « nécessité d’autonomie, de flexibilité, charge de travail » fait partie de la partie 1. C’est à dire que vous devez éliminer les candidats incapables de s’adapter à cela. Le candidat dont vous parlez n’aurait pas passé la barre.

Ensuite, sur les candidats restants (dont vous savez qu’ils sont adaptés à ces nécessités), vous passez en phase 2 et « vendre le poste au candidat ». Bien sûr en toute transparence.