Je constate que nous sommes beaucoup à devoir gérer un nombre de collaborateurs important.
A la rentrée je devrais avoir entre 2 et 3 nouveaux collaborateurs soit une équipe de 26 personnes.
Equipe constituée de cadre et de techniciens répartis sur plusieurs projets sachant que dans mon équipe il y’a 5 typologie de missions / fonctions différentes.
Je suis moi-même bloqué avec la mise en place de relais :
Ils ne sont pas et ne seront pas reconnu comme manager (n’ont pas les accès aux informations, ni les outils mis à disposition par les RH pour la gestion d’équipe)
Ils doivent piloter leurs activités.
Certains ne souhaitent pas gérer la carrière de leur collègue
Quelle sera la perceptions des autres membres de l’équipe, clivage au sein du groupe ?
Comment faire adhérer toute l’équipe à cette démarche
Les 1à1 avec les relais devront s’enrichir de cette activité, comment tenir les 30 minutes ?
Vous l’avez compris je suis face à un dilemme, une équipe qui s’agrandie me retrouvant dans l’impossibilité de faire des 1à1 toutes les semaines (13h de 1à1 !) et de l’autre je reste sceptique sur la mise en place de relais tant sur leur capacité à tenir ce rôle que l’impact sur le reste de l’équipe.
Un premier indice tout bête est la confiance que vous avez avec ces différents relais. Par exemple, la personne que tu considères comme ton bras droit. La personne vers laquelle les autres se tournent naturellement quand tu es absent.
Je crois que la clé peut être de séparer les problèmes : vos relais ne seront pas des managers, au sens RH du terme, puisqu’ils ne seront pas reconnus comme tels, n’auront pas accès aux outils … etc. Donc il faut poser le problème autrement.
Or dans les rôles du manager il y a plusieurs dimensions :
une dimension de gestion de l’activité et une dimension de gestion des personnes (et souvent également une dimension de gestion des ressources : budgets, temps alloué, matériel … etc)
une dimension court terme, opérationnelle et orientée résultats, et une dimension de long terme, stratégique et orientée pérennité (adaptation, fidélisation, innovation …)
A défaut de pouvoir nommer des managers intermédiaire qui embrasseraient l’ensemble de ces dimensions pour une sous-partie de l’activité, l’idée des relais est de confier une partie de ces dimensions sur une partie du périmètre à des personnes en qui vous avez confiance (= compétentes et loyales) et qui sont légitimes (reconnues ou acceptées comme telles par leur pairs). Souvent la confiance vient de la qualité de votre relation avec eux et celle-ci n’échappe pas aux autres. La légitimité peut venir de la compétence, de l’ancienneté, de l’expérience, ou de qualités interpersonnelles.
Concernant les 1à1, je suggère que les relais prennent en charge le suivi des personnes dans leur quotidien et que vous conserviez la gestion de leur carrière, pour laquelle vous aurez besoin de vous synchroniser régulièrement avec les relais. Dans leurs 1à1 ils vont s’assurer que les collaborateurs vont bien, comprennent ce qu’il se passe et quels sont les enjeux et priorités du service ou trouvent les réponses ad hoc à leurs difficultés.
Ils peuvent les aider à progresser en leur faisant du feedback et en les coachant pour atteindre les objectifs – opérationnels ou de capacités – que vous avez établis avec le collaborateur lors des points carrière… Bref ils peuvent être vos relais dans le suivi hebdomadaire
Concernant le suivi de l’activité ça dépend de la façon dont fonctionne votre service et des natures de mission ; parfois ce rôle de relais pour les 1à1 rejoint naturellement un rôle de pilotage d’une sous-partie de l’activité, parfois il en est totalement distinct car l’activité est régulée par d’autres processus.
Globalement l’articulation de ces relais doit être spécifique à votre organisation mais elle est souvent assez évidente de l’intérieur.
Comme le suggère @CedricODM il suffit de regarder ce qui se passe quand vous n’êtes pas là : à qui confiez-vous les clés partez en vacances ? vers qui se tournent vos collaborateurs ? à qui s’adressent votre patron et vos pairs en votre absence ?
Par exemple : dans une organisation en matrice, nous avons déterminé des 1 à 1 opérationnels menés avec le chef de projet axé uniquement sur la réalisation du projet et les aspects opérationnels. Ces 1 à 1 sont hebdos. Et des 1 à 1 de mentorat ou de carrière qui sont menés par le responsable hiérarchique avec une fréquence moindre (mensuelle + après tout projet).
Autre exemple dans une de mes entreprises : j’ai instauré un relais de communication qui prend en charge une partie des 1 à 1 opérationnels car je ne veux pas faire tous les 1 à 1 en direct. En revanche, je reste joignable, je fais partie des RE et je participe aux EDP des personnes qui rapporte à ce relais de communication.
@F.M Très bonne idée de fil de discussion, effectivement nous sommes quelques un dans cette situation.
Merci @CedricODM et @BarbuBavard, de très bonnes pistes auxquelles je n’avais pas pensé et que je vais explorer dès la rentrée
Question corollaire : concernant les relais, cela présente-t-il un avantage de nommer tous les relais d’un coup? Ou mieux vaut-il « attendre » la bonne personne (ou les bonnes compétences) quitte à ce que certaines cellules restent temporairement sans relai? Dit de façon pratico-pratique, est-ce que si on a par exemple un découpage en 5 cellules élémentaires, il est possible de mettre en place tout de suite des relais pour, disons, 3 cellules et attendre de trouver le candidat idéal pour les 2 autres? Où est-ce dangereux/contre-productif?
Je ne sais pas s’il y a une réponse simple à cette question ; je dirai que ça dépend, à la fois du nombre de personnes que tu devras continuer à suivre en direct si tu attends, et de ce que tu entends par «candidat idéal» et de tes chances de le trouver
Si la mise en place de relais sur trois cellules permet déjà de libérer beaucoup de temps, cela te permettra peut-être de faire émerger, et de coacher, les futurs responsables des deux dernières cellules plutôt que de d’attendre un hypothétique recrutement qui n’arrivera peut-être jamais
Après, l’essentiel est dans la manière de communiquer le changement. Je te suggère d’utiliser justement les 1à1 pour interroger la façon dont ta décision est perçue et, éventuellement, corriger si nécessaire les interprétations erronées.
Dans la formaction DEX (délégation express), je propose d’avancer plus vite sur votre management si vous avez repéré un « potentiel » évident dans votre équipe. Un « bras droit » en quelques sortes. J’explique aussi comment le faire et comment l’annoncer au reste de l’équipe.
C’est cette solution du « bras droit » que je privilégierais à ta place si j’avais déjà repéré quelqu’un, quitte à garder les autres en direct en attendant.
Merci pour vos réponses! Je retiens que la gestion fine de la mise en place de ce changement se fait, à nouveau, au moyen des 1 à 1. Je vais me lancer avec mes 2 « candidats relai ».
