Place des process

Bonjour,

On a eu un débat sur la place des process entre ma compagne (manager de projets dans l’aéronautique) et moi (manager chez un éditeur logiciel), donc ayant chacun un contexte différent.

Sa vision est qu’avoir des process formalisés et documentés sont primordiaux en particulier pour les audits qualités qu’ils ont régulièrement et la codification des livrables clients (pour protéger la qualité de ce qui est fourni au client).

Ma vision (et celle de mon manager) est que les process sont « les compétences des individus en action » : On anime la compétence collective, la responsabilisation et l’apprentissage des personnes pour faire vivre ces process et on ne documente que les actions rarement faites mais importantes.

Et vous quelle est votre vision sur la place des process ?

2 J'aimes

Bonjour, je suis manager et en même temps responsable qualité chez un opérateur Télécom.
Mon point de vue est que nous avons besoin des process et surtout d’un système de management de la qualité pour viser à améliorer la satisfaction de nos clients (expérience client au sens large). Notre système tient compte également du développement des compétences et nous avons un process dit « processus support » dédié pour assurer la montée en compétence (softskill et hardskill) des salariés. Le contexte actuel Cocid-19 a eu pour conséquence de remanier en partie ces process pour adresser l’urgence par la priorisation et il a fallut de l’agilité.
Les processus ne font pas tout car certaines situations ne sont pas prévisibles et ne peuvent pas être « processées ». Pour ces situations mais aussi pour les process en place qu’il faut pouvoir appliquer, améliorer, faire évoluer nous avons besoin des salariés et je pense qu’un bon management (au sens ODM) permet la prise d’initiative, l’autonomie, le recherche de performance, la solidarité, l’envie, l’agilité et au bout du compte de pouvoir gérer toutes les situations (ou presque…). On parle beaucoup du concept d’amélioration de l’expérience salarié (en miroir de l’expérience client) mais je me demande si la réponse n’est pas du côté du management et donc du manager.

1 J'aime

Bonjour,

D’après Mintzberg, il existe 5 types d’organisations, la première et la plus répandue est la bureaucratie mécaniste. Elle est caractérisée par un management hiérarchique, les process sont définis par des têtes pensantes et documentés dans des procédures.
D’autres formes d’organisations existent, l’adhocratie, coordonnée par la collaboration ou la bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification.
Par exemple un cabinet d’avocats documente peu ces process mais vérifie la qualification de ces collaborateurs. Idem pour un artisan.

Voilà pour la théorie, dans la pratique, quand j’étais responsable qualité ( dans une pme industrielle) j’ai constaté les insuffisances du management par les process. Les opérateurs adaptent les process, par nécessité et parce que c’est leur espace de liberté. La procédure est rarement à jour par rapport à la pratique réelle.
Selon la situation, il est plus efficace de s’assurer de la qualification de l’opérateur, par une bonne formation et une évaluation. Les dernières évolutions de la norme Iso9001 font dans ce sens.
A chacun de choisir, au cas par cas, le type de coordination le plus adapté à la situation.

5 J'aimes

Hello Softskiller,

Merci pour ta réponse.

Si j’ai bien compris, tu parles plus d’un process d’amélioration continue (pour améliorer la satisfaction client) et d’un process de développement de compétences plutôt que des « process d’exécution » ?

C’est très intéressant comme point car ces process se focalisent sur l’amélioration constante (de la qualité et des personnes) plutôt que sur contraindre comment faire.

À mon avis, un des problèmes des process est qu’on se focalise souvent sur le comment plutôt que le pourquoi (et que le pourquoi est donc souvent oublié). Ici bien formaliser le pourquoi (l’amélioration et le développement) me semble une bonne idée.

1 J'aime

Hello Alain,

Merci pour ta réponse.

L’exemple des opérateurs qui adaptent les process est très parlant.
Penses-tu qu’au lieu d’avoir des process qui expliquent l’objectif/le pourquoi au lieu du comment cela ne serait pas plus productif ? Les opérateurs continueraient d’adapter mais en connaissant la bonne direction et cela leur permettrait d’avoir plus d’autonomie (et donc de productivité) ? Qu’en penses-tu ?

Et pour reprendre l’exemple du cabinet d’avocats qui vérifie la qualification de ses collaborateurs, est-ce que mettre en place une gestion de compétences des opérateurs ne répondrait pas au problème (qui seraient d’alleurs plus productifs et motivés car on investit en eux et on les aider à se développer )?

1 J'aime

Bonjour,

Je suis entièrement d’accord avec toi, pour développer l’autonomie, il est nécessaire que les collaborateurs comprennent le but de leurs actions.

Est-ce plus productif ? Cela dépend des situations, du type de travail demandé. Plus d’autonomie n’est pas toujours synonyme de plus de productivité.
Pour du travail à la chaîne, le modèle des entreprises libérées n’a pas démontré une meilleure productivité.

Est-ce que le « pourquoi » doit être formalisé dans un process ?
Tout, il faudrait que l’on définisse le terme « process ». Pour ma part, j’utilise « procédure », c’est un document qui décrit la manière de réaliser une action ou « processus » qui est ensemble d’actions qui utilise des données d’entrée pour obtenir un résultat.
A mon avis, le « pourquoi » n’a pas besoin d’être formalisé dans la documentation du processus. Le pourquoi peut être induit par la politique de l’entreprise, les valeurs et la culture. Quand un opérateur est en phase avec la culture de l’entreprise, il sait pourquoi il doit agir de cette façon et s’il est qualifié, il sait comment.

Concernant la qualification, je vais prendre un autre exemple, plus près du monde industriel ; un cariste. Le cariste n’apprend à conduire son chariot élévateur en lisant une procédure. Par contre, il reçoit une formation, sanctionnée par une qualification. C’est une manière de maîtriser le process.

Pour conclure, en tant que manager, tu as une boîte à outils à ta disposition. En fonction de la situation, à toi de choisir le plus adapté (processus documenté, validation des compétences ou les 2).

2 J'aimes

Bonjour,
Je pense que si l’objectif n’est pas d’obtenir une certification (iso9001 par exemple), la formalisation des process ne doit être qu’un outil à disposition des managers mais aussi des « hommes de l’art ». Pour ma part, j’ai formalisé certains process pour obtenir une organisation plus résiliente (en cas d’absence d’un collaborateur par exemple). J’ai aussi formalisé plusieurs process suite à des « écarts » pour lesquels je ne comprenais pas l’origine. Leur formalisation m’a permi de mettre en évidence leurs failles et d’améliorer notre pratique. Je l’ai toujours fait en partant de la pratique et non de la théorie : « écrire ce que l’on fait vraiment et non pas ce qu’on devrait faire ». Je trouve ce sujet très intéressant !
Yenko

1 J'aime

C’est la philosophie du Lean Management non?

1 J'aime

J’aime bien ta remarque, il n’y a pas de solution magique et il faut toujours se poser la question du besoin au lieu d’appliquer la même recette partout.

Après il vaut mieux choisir une solution adaptée ET qui va dans le sens de la responsabilisation si c’est possible (et dans mon côté utopiste me dit que oui :slight_smile:, mais dans l’informatique où je travaille c’est vrai que c’est probablement plus simple que dans l’industrie)

1 J'aime

Bonjour gui08 et bienvenue,

Pour ma part les process sont le seul moyen de concentrer les efforts et les résultats.
Je suis commerçant et donc tout le monde a à cœur de satisfaire les clients. Cela a pour conséquence que tout le monde se mobilise même si ce n’est pas son sujet ou on mobilise tout le monde pour un sujet.
Quand tes équipes s’agrandissent :
Télévente 4 personnes
Régie 4 personnes

Cela sonne
1 problème, 4 appels / messages, 2 réponses, 2 transferts, 2 solutions apportées au client et pas toujours similaires.
Bref tout de monde s’occupe de tout sans satisfaire le client (qui n’attend qu’une réponse)
Donc il s’agit de concentrer les fluxs dans un tuyau et profiter de ce tuyau pour normaliser les étapes.
Dans beaucoup de cas c’est en passant par des outils que j’ai obtenu l’adhésion des équipes et ainsi limité les vagues d’appels et de mails, CC. Cci autour de 1 sujet.
1 helpdesk comme frehdesk
1 outil de workflow comme Elo
Ils apportent une lisibilité qui enjoint les équipes à adhérer

@gui08 Pour moi vous avez tous les deux raisons.

  • Les process qui peuvent être fixés pour assurer une qualité, une réponse client linéaire entre collaborateur ou qui permettent d’augmenter significativement la productivité ont vraiment du sens.
  • Les individus doivent être capables de faire différemment des process car c’est à cette échelle humaine qu’on apporte la flexibilité de l’entreprise.
1 J'aime

Bonjour

Je partage ce qui a déjà été dit, à savoir:

Les 2 sont utiles

  • Les process :
    Un processus n’est que la synthèse des meilleures pratiques d’un ensemble d’individus, afin de définir la meilleure méthode pour atteindre un résultat.
    Cela permet de ne pas dépenser de l’énergie sur la forme afin de se concentrer sur le fond.
    Aide pour les nouveaux en poste à s’approprier une fonction.

  • L’humain :
    Car un processus se doit d’être vivant, c’est parce qu’on l’applique qu’on peut l’améliorer.
    Ce qui est valable à un moment, peut ne plus l’être dans le temps, les outils et l’environnement évoluant. Soit il n’y a plus d’utilité, soit on peut améliorer l’efficience, soit on doit compléter l’existant …
    Et c’est le rôle de l’individu d’amener ce regard, en appliquant, en testant des nouveautés, en faisant des erreurs (et en les corrigeant :wink:).

1 J'aime

C’est pour moi le principe de l’agilité !